L’inclusion des genres dans les Forces armées canadiennes (FAC) – Le rôle du premier maître de deuxième classe/adjudant-maître

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Par CPO2 Michelle Seaman
Programme de leadership avancé (PLA)
24 décembre, 2021

Introduction

En août 2020, la Marine royale canadienne (MRC) a annoncé l’adoption de nouveaux grades inclusifs en anglais pour refléter « l’organisation moderne et tournée vers l’avenir qu’est la MRC aujourd’hui »Note de bas de page 1. Ce qui aurait dû être un moment marquant dans les efforts de la Marine en matière de diversité et d’inclusion a été entaché par des commentaires haineux en ligne qui ont amené le commandant de la MRC à l’époque à constater que la conversation autour du grade a permis de « mieux comprendre qui nous sommes, y compris la sobre réalité que nous devons tous en faire plus, individuellement et collectivement ».Note de bas de page 2 Ceci n’est qu’un exemple qui démontre que la Stratégie et le plan d’action sur la diversité des FAC de 2016Note de bas de page 3 ne sont pas allés assez loin pour éliminer les barrières systémiques et les préjugés sous-jacents qui entravent les progrès des FAC vers une culture qui embrasse la diversité et l’inclusion.Note de bas de page 4 Le rôle du premier maître de deuxième classe (pm 2)/adjudant-maître (adjum) dans la conduite du changement organisationnel est plus important que jamais compte tenu des événements récents qui ont ébranlé la confiance dans les plus hauts échelons de commandement. L’analyse de cet enjeu portera sur les principales raisons pour lesquelles les FAC n’ont pas réussi à créer un environnement de diversité et d’inclusion. Elle recommandera des actions communes et individuelles, et précisera le rôle que peuvent jouer les pm 2/adjum dans la conduite des changements nécessaires à la création d’une culture de l’égalité des genres.

Pour comprendre le rôle des dirigeants des FAC sur l’avancée du changement de culture, la question de la diversité et de l’inclusion des genres doit être considérée dans le cadre où s’inscrivent les comportements nécessaires au leadership et à l'efficacité organisationnelle.

Contexte

À ce jour, le lancement de la Stratégie et du plan d’action sur la diversité des FAC de 2016 n’a pas créé une culture qui embrasse la diversité et l’inclusion, car l’intention signalée dans la stratégie n’a pas été soutenue par des actions individuelles et collectives qui s’alignent sur le cadre d’efficacité des Forces canadiennes (FC) pour le bien-être et l’engagement des membres et l’éthos militaireNote de bas de page 5Note de bas de page 6.

Le discours sur la diversité des FAC doit être soutenu par des actions qui aboutiront à la mise en œuvre de changements systémiques dans les politiques, les procédures, les processus de formationNote de bas de page 7 et de développement, autrement il perpétue une culture exclusive et non inclusive qui a un impact négatif sur le bien-être et l’engagement des membresNote de bas de page 8Note de bas de page 9.

Au niveau institutionnel, les leaders sont responsables d’agir de manière à honorer le contrat social, à maintenir la qualité de vie et les systèmes de soutien aux membres.Note de bas de page 10 En soutenant des actions concrètes telles que l’élimination de la notion binaire de genre et des descriptions stéréotypées dans tous les documents administratifs et tactiques, les leaders peuvent influencer positivement l’organisation à respecter son obligation au contrat social en offrant un « traitement empreint de dignité et respect dans l’exercice de leurs fonctions »Note de bas de page 11 pour tous les membres des FAC.

Au centre du cadre d’efficacité des FC, l’éthos militaire guide la conduite conformément aux principes éthiques et aux valeurs militaires.Note de bas de page 12 Pour que les FAC incarnent une culture véritablement inclusive, les hauts dirigeants doivent guider à la fois les individus pour assurer un climat de respect des droits individuels et de la diversité,Note de bas de page 13 et l’institution pour établir une culture éthiqueNote de bas de page 14 en alignant leur propre comportement sur ces valeurs. Cela demande du courage et implique de dénoncer les comportements des autres (intentionnels ou non), d’identifier les barrières organisationnelles à l’inclusion et de créer des opportunités pour reconnaître, traiter et comprendre les préjugés inconscients et les expériences en eux-mêmes et chez les autres.Note de bas de page 15

L’environnement

Mener à bien un changement de culture n’est pas facile. Pour cesser de reproduire des approches qui aboutissent aux mêmes résultats infructueux, il est essentiel de comprendre l’environnement opérationnel des FAC. Une représentation visuelle des interrelations complexes des systèmes des FAC qui ont un impact sur la question de l’inclusion du genre et les conséquences qui en découlent est présentée sous la forme d’une carte heuristique (voir Annexe A - Carte heuristique - Inclusion du genre dans le FAC). La section suivante décrit la carte heuristique qui illustre l’approche systémique de la question de l’inclusion dans les FAC.

En tant que « système de systèmes »Note de bas de page 16, les FAC fonctionnent dans un environnement dont les intrants influencent l’inclusion des femmes, notamment la perception du public selon laquelle les FAC sont une organisation éthique digne de confiance qui reflète la diversité du Canada (voir les coins supérieurs gauche et droit de la carte heuristique). Au centre de la carte se trouve la question de l'inclusion des genres (soulignée en bleu foncé). Cinq systèmes primaires des FAC sont illustrés, la culture organisationnelle, la Stratégie et le plan d’action sur la diversité des FAC, les systèmes du personnel militaire, l’environnement d’apprentissage et le leadership (en vert) ; leurs sous-systèmes (en bleu clair) et leurs interrelations qui irradient de la question centrale sont également identifiés.Note de bas de page 17

En 2016, la Stratégie et le plan d’action sur la diversité des FAC ont été lancés pour créer une culture organisationnelle « qui embrasse la diversité et l’inclusion »Note de bas de page 18. Cinq ans plus tard, de nombreux exemples montrent que les membres continuent d’agir contrairement au code de valeurs et d’éthique du MDN et des FC.Note de bas de page 19 Si « les valeurs fondamentales profondément enracinées chez les gens qui composent l’organisation constituent l’essence de la culture organisationnelle »Note de bas de page 20 alors pour parvenir à une culture véritablement diverse et inclusive, des mesures doivent être prises pour aligner le comportement des membres sur le principe éthique du respect et de la dignité de toutes les personnes et sur les valeurs de courage, d'intégrité et de loyauté. Cela permet d’inspirer la confiance non seulement des citoyens canadiens envers les FAC, mais aussi la confiance des membres dans l’institution.

La Stratégie et le plan d’action sur la diversité des FAC n’ont pas été mis en œuvre de manière efficace et n’ont donc pas entraîné la culture organisationnelle envisagée. Malgré la communication et les initiatives lancées, il y a eu peu de communications et de plans d’action adaptés pour les unités, c’est-à-dire des conseils pour les changements structurels (toilettes unisexes). Les politiques, les manuels et les formulaires n'ont pas été mis à jour et continuent de refléter un langage binaire, à l'exclusion des membres de sexe différent. Une évaluation, menée en 2020, a indiqué le besoin « d’informations et de données plus récentes sur l’état actuel de la diversité et de l’inclusion au sein du MDN et des FAC ».Note de bas de page 21 Ces conclusions doivent déclencher une révision et des ajustements, si nécessaire, du plan de mise en œuvre.

La mise en œuvre de la Stratégie et du plan d’action sur la diversité des FAC devrait inclure un examen des systèmes du personnel militaire, c’est-à-dire du recrutement et de la rétention, de l’administration du personnel et de la formation en utilisant l’Analyse comparative entre les sexes Plus (ACS+) en mettant l’accent sur les diverses identités sexuelles afin de reconnaître et de contrer la discrimination systémique. Par exemple, les entrevues d'entrée et de sortie peuvent fournir des informations qui renforcent les boucles de rétroaction essentielles à un environnement d'apprentissage. Ces informations peuvent être utilisées pour identifier les lacunes en matière de formation, de sensibilisation ou d’autres mécanismes de gestion des performances susceptibles d’améliorer l’inclusion qui, à leur tour, peuvent augmenter le recrutement et la rétention de membres divers.

Un environnement d’apprentissage garantit « la transmission continue de rétroaction et de connaissances aux processus de planification et de mise en œuvre des activités »Note de bas de page 22 des systèmes clés qui influenceront l’intégration de la dimension de genre. Des approches conventionnelles et innovantes peuvent être utilisées pour le partage des connaissances, notamment : des cours de formation, par exemple l’atelier de l’ambassadeur de l’Espace positif, la formation à l’éthique basée sur des scénarios, l’ACS+ ; l’éducation et la sensibilisation, par exemple les compétences des FAC, les principes de l’allié et des sessions de sensibilisation à diverses identités de genre. Le processus du SEPFC fournit une rétroaction sur les comportements et la possibilité d'intégrer l'apprentissage spécifique à l'intégration de la dimension de genre dans les plans d'action.

Les dirigeants, à tous les niveaux, soutiennent un environnement d’apprentissage en s’engageant de manière visible dans l’apprentissage et le développement personnelsNote de bas de page 23. Les dirigeants doivent faire le difficile travail d’introspection pour découvrir les préjugés inconscients, reconnaître leurs erreurs et apporter les changements nécessaires. En tant que leaders des individus et de l’institution, les pm 2/adjum fournissent une rétroaction à leurs subordonnés, à leurs pairs et à leurs supérieurs et assument la responsabilité de leurs propres actions, ce qui motive et guide les comportementsNote de bas de page 24 afin qu’ils soient conformes aux valeurs des FAC et qu’ils soutiennent une culture organisationnelle diversifiée et inclusive.

Analyse des problématiques

Aux fins du présent document, trois problématiques qui ont empêché la Stratégie et le plan d’action sur la diversité de 2016 des FAC de réaliser le changement nécessaire à la création d’une culture organisationnelle « qui embrasse la diversité et l’inclusion » ont été identifiéesNote de bas de page 25.

Tout d’abord, le rapport intitulé Évaluation de la diversité et de l’inclusion de 2020 a révélé que « l’absence de compréhension de ce que la diversité et l’inclusion signifient, par exemple, les définitions et les résultats, a eu pour conséquence un manque de directives et d’orientations claires et cohérentes de la part de la haute direction concernant les moyens à prendre pour progresser à cet égard. »Note de bas de page 26 L'incapacité à réaliser le changement culturel souhaité est liée à une communication inefficace lors de la mise en œuvre de la stratégie. Cela souligne la complexité du changement culturel et l’importance de comprendre que pour que les subordonnés « changent d’attitude et assimilent leurs messages, (les leaders) doivent user de leur influence et de leur pouvoir de persuasion. »Note de bas de page 27 L’absence de message clair a contribué à l’incertitude quant aux actions et aux résultats attendus.Note de bas de page 28 Le manque de confiance des hauts dirigeants, qui découle d’un passé d’inaction face aux incidents d’inconduite sexuelle, met en doute la fiabilité et la crédibilité de ceux qui livrent le message.Note de bas de page 29 Une attention appropriée n’a pas été accordée à la fois à l’adaptation du message et aux moyens appropriés de le communiquer aux publics spécifiques des Forces armées canadiennes.Note de bas de page 30 L’impact de cette omission ne peut être exagéré, car même avec un message bien formulé, « la personne qui le reçoit le comprendra toujours à travers le prisme de ses propres émotions, idées préconçues, préjugés et croyances préexistants ».Note de bas de page 31 En conséquence, la compréhension de la stratégie de changement culturel a été laissée au hasard et les dirigeants ont manqué l’occasion d’influencer la communication de cette initiative vitale pour « un impact et une compréhension optimaux ».Note de bas de page 32

Deuxièmement, l’examen externe sur l’inconduite sexuelle et le harcèlement sexuel dans les Forces armées canadiennes de 2015 révèle que la culture était « hostile aux femmes et aux membres LGTBQ », l’existence d’un décalage « entre les normes professionnelles élevées établies par les politiques des FAC sur les comportements sexuels inappropriés... et la réalité vécue par de nombreux membres » et que le changement culturel était primordial.Note de bas de page 33 Comme le montrent les récentes manchettes concernant l’inaction face aux allégations d’inconduite sexuelle aux niveaux les plus élevés des forces militaires, la Stratégie et le plan d’action sur la diversité des FAC de 2016 ont été inefficaces parce que le concept de professionnalisme militaire n’a pas évolué pour s’adapter aux changements requis. « Professions are socially constructed concepts (Ewles et al. 2017; Rudvin 2007) and defined by the social biases of the dominant culture (Davies 1996) »Note de bas de page 34 qui, dans le cas de l’armée, est principalement dominée par les hommes.Note de bas de page 35 Les systèmes et les politiques qui reflètent cette culture dominante demeurent malgré les efforts de réforme, comme l'application de l'analyse ACS+, aux activités de changement. Comme le souligne le rapport Deschamps, « Plusieurs membres sont convaincus que les s/off supérieurs imposent une culture du silence ».Note de bas de page 36 Que ce soit par ignorance délibérée, par acceptation habituelle ou par survie, les officiers et les militaires du rang supérieurs (MR) qui n’incarnent pas le principe éthique, soit Respecter la dignité de toute personne, n’ont pas assumé leurs responsabilités en tant que gardiens de la profession pour s’assurer qu’elle continue d’évoluer afin de répondre aux attentes des Canadiens.Note de bas de page 37

Une troisième raison pour laquelle la stratégie des FAC en matière de diversité et d’inclusion n’a pas réalisé le changement culturel envisagé est que la pensée systémique n’a pas été appliquée à la mise en œuvre de cette initiative. L’habileté de la haute direction à « optimiser la capacité de pensée systémique est liée aux objectifs plus généraux de changement de culture. »Note de bas de page 38 Si un environnement d’apprentissage avait été mis en place avec des processus et des mécanismes de rétroactions pour garantir que les leçons apprises alimentent les pratiques en cours et l’apprentissage organisationnelNote de bas de page 39, l’absence de mesures clairement définies, de résultats escomptés et de plans ministériels qui ont bloqué les progrès en matière d’inclusion des genres aurait pu être identifiée plus tôt que dans le rapport Évaluation de la diversité et de l’inclusion de 2020.Note de bas de page 40 L’absence de progrès au niveau des résultats stratégiques est évidente dans les exemples suivants : des formulaires administratifs qui proposent des options binaires seulement (homme et femme), des micro-agressions sous la forme de salutations qui excluent les personnes de sexe différent, ou l'expression pure et simple d'attitudes haineuses. Le décalage entre l’intention de la stratégie, fondée sur le principe éthique du respect de toutes les personnes, et les exemples quotidiens d’exclusion n’a pas été abordé ou atténué en raison de l’absence d’un environnement d’apprentissage où les dirigeants « s’engagent à un apprentissage personnel »Note de bas de page 41 et effectuent des analyses critiques « pour déterminer comment les croyances culturelles, les hypothèses et les pratiques associées » tenues pour acquises « influencent les systèmes des FC, les relations du système et la nature des résultats du système. »Note de bas de page 42

Le point commun de ces problèmes est que les mesures prises par l'institution et les individus ne sont pas conformes au principe de respect et de dignité de toutes les personnes. La raison principale de cette déconnexion peut être liée à la priorité des compétences identifiées dans le dictionnaire des compétences des Forces armées canadiennes (FAC).Note de bas de page 43 Le dictionnaire des compétences des FAC présente les compétences « par ordre d’importance, de la plus importante à la moins importante, en fonction des scores de classement moyens de tous les officiers et MR ».Note de bas de page 44 Il est révélateur que l’engagement envers l’éthos militaire se classe au 4e rang, derrière la communication, la crédibilité et l’influence et le travail d’équipeNote de bas de page 45, ce qui montre que les FAC ont dévié de leur cap et que l’éthos militaire n’oriente plus la conduite en fonction des principes éthiques et des valeurs militairesNote de bas de page 46 comme fondement de tous les autres comportements liés aux compétences.

Recommandations

Nous savons, grâce à des rapports antérieurs tels que le rapport DeschampsNote de bas de page 47 sur l’inconduite sexuelle de 2015, l’évaluation de la Stratégie de diversité des CAF de 2020 et les scandales en cours impliquant les plus hauts niveaux de leadership, que l’organisation continue de répéter les erreurs du passé, ce qui effrite la confiance de nos membres et du public dans l'organisation. Nous ne pouvons plus attendre que les FAC prennent l’initiative d’une action collective. Il est maintenant temps d’assumer la responsabilité des actions personnelles qui peuvent influer sur le changement.

En tant que leaders appelés à diriger des personnes et l’institution, les pm 2/adjum sont non seulement bien placés, mais ils ont le devoir de prendre des mesures individuelles pour diriger le changement culturel. Les recommandations qui suivent ne sont pas exhaustives. Elles ont pour but d’identifier des actions spécifiques dans lesquelles les pm 2/adjum peuvent s’engager afin de commencer à s’attaquer aux principaux problèmes identifiés dans le cadre de ce document et d'influencer le changement.

Ces recommandations spécifiques sont fondées sur la notion que les actions sont guidées par le « concept de l’éthos militaireNote de bas de page 48 (qui) est fondé sur le respect des valeurs protégées par la Charte canadienne des droits de la personneNote de bas de page 49 (la Charte), y compris le droit à la dignité et à la sécurité de la personne »Note de bas de page 50 et constitue la compétence principale de laquelle doivent découler toutes les autres compétences des FAC.Note de bas de page 51 De plus, la notion d’alliance de soutien est présentée comme une nouvelle compétence importante pour appuyer les leaders.

Selon la Harvard Business ReviewNote de bas de page 52, « les alliés s’efforcent d’apporter des améliorations systémiques aux politiques, aux pratiques et aux cultures en milieu de travail » et ce changement « commence par la prise en charge par les dirigeants individuels de nos propres actions et comportements. »

L’intention signalée dans la stratégie pour la diversité n’a pas été soutenue par les actions individuelles et collectives nécessaires pour réaliser le changement culturel requis. C’est pourquoi les FAC continuent d’être un allié de façade qui soutient la cause et le discours sur la diversité sans toutefois prendre les actions concrètes requises pour devenir l’allié solidaire nécessaire pour conduire le changement.

Recommandation 1er enjeu

L’absence d’une communication efficace a conduit à l’échec de la mise en œuvre de la stratégie sur la diversité en raison de la confusion sur ce que « la diversité et l’inclusion impliquent (par exemple, les définitions et les résultats), ce qui a entraîné un manque d’orientation et de conseils clairs et cohérents de la part de la haute direction sur la façon de progresser dans ce programme. »Note de bas de page 53

Il est recommandé que les pm 2/adjum fassent appel à la haute direction de leur unité pour créer des équipes de conseiller en matière de diversité et d’inclusion qui relèvent directement du commandant. À titre d’exemple, la Réserve navale (RESNAV) a récemment mis sur pied de nouvelles équipes de conseiller du commandant en matière de diversité et d’inclusionNote de bas de page 54 pour influencer les actions au niveau de l’unité. Ces conseillers établiront une communication efficace grâce à une compréhension commune des termes et des résultats attendus ; des mécanismes de rétroaction pour influer sur les ordres, les procédures et la formation qui doivent être créés/adaptés pour refléter la diversité unique de l’unité ; des opportunités aux diverses voix de se faire entendre et d’influencer le changement. Les pm 2/adjum sont également encouragés à alimenter les discussions informelles et à y participer (s’il y a lieu) comme les séances de discussion ouverte ou des causeries qui peuvent varier selon la taille, la communauté d’intérêts et le rang afin de s’assurer que des voix de tous les grades et points de vue soient entendus. Pour contrôler l’efficacité de ces activités et établir une base de référence, un sondage sur le climat organisationnel peut être effectué dans l’ensemble de l’unité pour évaluer la compréhension et les sentiments liés à la diversité et à l’inclusion. Des enquêtes de suivi pourraient être menées tous les 12 mois pour évaluer les progrès réalisés.

Recommandation 2e enjeu

Le professionnalisme militaire n’a pas réussi à évoluer et à refléter la diversité. Par conséquent, les systèmes et les politiques qui reflètent la culture dominante, masculine, demeurent malgré les efforts de réforme, comme l'application de l'analyse ACS+, aux activités de changement.

En tant que gardiens de la profession, il est recommandé que les pm 2/adjum examinent dans leur sphère d'influence les changements qui peuvent être apportés ou préconisés dans les systèmes ou l'application des politiques qui peuvent mieux refléter les principes d'inclusion. Parmi les exemples d’actions possibles, citons notamment : l’identification des pronoms personnels lorsqu’on se présente ; examiner le matériel de formation pour vérifier l’absence de langage binaire ou de stéréotypes liés au genre ; faciliter la distribution d’uniformes masculins et féminins aux personnes ayant des identités de genre différentes ; encourager l’éducation et la sensibilisation pour soutenir l’apprentissage au-delà des approches de formation conventionnellesNote de bas de page 55 telles que des discussions informelles, des conférenciers experts, des expériences d’apprentissage interactives et basées sur des scénarios ; et l’encadrement des superviseurs sur l’interprétation des règles vestimentaires à la lumière des diverses identités de genre.Note de bas de page 56 Des réseaux professionnels devraient être mis à profit pour optimiser le partage des connaissances dans l’ensemble des FAC, y compris les environnements et les composantes (unités de la Réserve et de la Force régulière).Note de bas de page 57 Recueillir régulièrement les commentaires des membres de l’unité à tous les niveaux quant à l’impact positif ou négatif de ces activités en leur donnant la possibilité de les soumettre de façon anonyme.

Recommandation 3e enjeu

La Stratégie et le plan d’action sur la diversité des FAC n’ont pas réalisé le changement culturel envisagé parce que la pensée systémique n’a pas été appliquée pour créer un environnement d’apprentissage qui permet d’atteindre ce résultat. Cette recommandation invite les pm 2/adjum à s’engager personnellement à diriger leurs actions sur les valeurs fondamentales et les principes de l'allié solidaire. Le corps des pm 2/adjum est susceptible d’être moins diversifié et, par conséquent, d’avoir naturellement des préjugés et des idées préconçues basées sur leur expérience vécue et leur ancienneté puisque beaucoup d’entre eux se sont enrôlés avant que la diversité des sexes et l’inclusion soient des priorités pour les FAC. C’est pour cette raison que ce groupe a le potentiel d’influencer considérablement le changement en s’engageant à « l’apprentissage personnel »Note de bas de page 58 et en effectuant des analyses critiques pour déterminer comment les croyances et les hypothèses culturelles « considérées pour acquises » influent sur leurs actions. En prenant les devants, les pm 2/adjum peuvent être un catalyseur du changementNote de bas de page 59 et donner l'exemple à leurs supérieurs, à leurs pairs et à leurs subordonnés. Ce sera difficile et inconfortable parce qu’il faudra se mettre en position de vulnérabilité. Il est important que les pm 2/adjum soient prêts à faire preuve de courage en se renseignant sur les questions de genre et en écoutant les expériences qu’ont vécues d’autres personnes ; en étant prêts à accepter avec humilité les commentaires qui peuvent être difficiles à entendre ; et en reconnaissant qu’avec cette prise de conscience vient l’engagement de faire mieux les choses. Les pm 2/adjum doivent également être prêts à fournir une rétroaction respectueuse, mais franche à leurs pairs/subordonnés et à leurs supérieurs. Les pm 2/adjum peuvent mesurer leurs propres progrès au moyen de tests de préjugés implicites avant et pendant de leur parcours d’apprentissage.Note de bas de page 60

Conclusion

Selon le rapport Deschamps de 2015, « les FAC doivent entreprendre une vaste réforme culturelle pour changer les normes de conduite sous-jacentes qui donnent lieu à un harcèlement généralisé de faible niveau, un environnement hostile pour les femmes et les LGTBQ ».Note de bas de page 61 Les FAC n’ont pas fait de progrès perceptibles vers cet objectif malgré le lancement du Plan d’action et de diversité de 2016. Les événements récents continuent de miner la confiance du public et des membres des FAC à l’égard du changement culturel. Alors que les FAC ont de la difficulté à améliorer les efforts de diversité et d’inclusion, les pm 2/adjum ont dès maintenant un rôle important à jouer pour faciliter le changement. En tant que leaders des individus et de l’institution, les pm 2/adjum ont le devoir de s’engager directement dans la réforme culturelle et d’en être les modèles.Note de bas de page 62

Annexe A - Carte heuristique - L’inclusion des genres dans les FAC

Carte heuristique - L’inclusion des genres dans les FAC
 

Liste de références

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