Quel est le rôle du pm 1/adjuc NS, dans la promotion de la diversité au sein des postes clés du leadership institutionnel des Forces armées canadiennes afin d’améliorer le bien-être et l’engagement des membres?

Introduction

1. Le Canada en tant que pays est plus fort grâce à sa diversité et à son engagement envers l’équité et l’inclusion, et il en va de même pour les FAC. En effet, selon la nouvelle doctrine – Digne de confiance pour servir : « la diversité, l’équité et l’inclusion sont tellement essentielles à l’efficacité des FAC qu’elles sont érigées en vertus professionnelles et constituent un élément clé de notre éthos militaire »’^{Note de bas de page 1}. Mais basé sur le document de la Chambre des Communes de 2019 ‘’AMÉLIORER LA DIVERSITÉ ET L’INCLUSION DANS LES FORCES CANADIENNES’’^{Note de bas de page 2}, le pourcentage de représentation des genres ou de minorités visibles n’est pas proportionnel. Prenons par exemple dans l’annexe B, les femmes représentent 15,7% des FAC, de ce groupe au grade de Brigadier 10,7% sont des femmes, au même grade 2,8% sont des autochtones et 8,7% sont des minorités visibles et ils sont représentés a 1,2% et 0% respectivement. Ces statistiques sont importantes car elles démontrent un important écart entre la diversité et l’inclusion au niveau organisationnel et au niveau du leadership institutionnel. Afin de respecter l’objectif de la nouvelle doctrine, il est donc primordial pour les Forces Armées Canadiennes (FAC) de promouvoir la diversité et l’inclusion dans les positions clés de leadership au sein de l’institution.

2. Dans cette recherche je me pencherai donc sur différents aspects reliés a la diversité et l’inclusion au sein des positions clés institutionnelles, j’étudierai comment le bien-être et l’engagement des membres en est amélioré et quel est le rôle d’un Premier-Maitre de Première-Classe /Adjudant-Chef de Niveau supérieur (PM1/Adjuc NS). Voici donc la question qui est au cœur de mon étude : quel est le rôle du PM1/Adjuc NS, dans la promotion de la diversité au sein des positions clés du leadership institutionnel des FAC afin d’améliorer le bien-être et l’engagement des membres?

3. Pour y arriver, le projet de recherche sera divisé en trois sections : premièrement, je vous parlerai de l’initiative no 10 cité dans le manuel de la ‘’POLITIQUE DE DÉFENSE DU CANADA ,PROTECTION, SÉCURITÉ, ENGAGEMENT’’ ou le Gouvernement du Canada s’engage à ‘’Faire la promotion de la diversité et de l’inclusion à titre de valeur institutionnelle primordiale dans l’ensemble de l’équipe de la Défense. Deuxièmement j’étudierai la dimension du bien-être et de l’engament des membres des FACs face à cette initiative, quel est le lien avec le succès de la mission, comment l’intégration, le respect de chaque personne est important au sein de l’équipe afin d’atteindre les objectifs. Finalement, quel est le rôle du PM1 / Adjuc NS, comment nous pouvons promouvoir et contribué à l’inclusion de tous les groupes diversifiés dans les positions clés du leadership institutionnel, de manière a renforcé l’engament et l’identité des groupes au leadership des FAC.

SECTION 1 : INITIATIVE NO 10

4. Dans la politique de défense : PROTECTION, SÉCURITÉ ENGAGEMENT (PSE,2017), l’initiative 10 fait mention de l’importance de : ‘’Tirer profit de la diversité du Canada, en faire la promotion et l’inclusion à titre de valeur institutionnelle dans l’ensemble de l’équipe de la Défense’’^{Note de bas de page 3}. Il est aussi mentionné : ‘’nous pouvons en faire bien plus pour refléter la force et la diversité de la population que nous servons tant dans l’effectif militaire que civil’’^{Note de bas de page 4}. Cette initiative vise à favoriser l’inclusion, renforcer la diversité dans l’identité des FACs et dans la doctrine, moderniser la gestion des carrières et mener des recherches afin de mieux comprendre la diversité au sein de la défense, tout en permettant d’en améliorer l’efficacité opérationnelle des FACs. La diversification emmène une nouvelle dimension, une gamme plus vaste de caractéristiques culturelles et linguistiques et une multitude d’autres aspects qui nous aident a mieux comprendre le monde et les théâtres d’opérations dans lequels nous devons opérer.

5. Bien que la question de l’effectif soit abordée, la question de la diversité au niveau du leadership institutionnel – c’est-à-dire les postes-clés, est peu mentionné. La diversité au niveau du leadership institutionnel est toutefois importante. En effet, depuis toujours l’être humain s’associe à ses leaders pour deux raisons. D’abord, pour sa fonction technique ou le leader est ‘’ un administrateur qui fait bien son travail et qui joue pleinement le rôle qui lui revient de droit.’’^{Note de bas de page 5} Il y a également une dimension humaine, relationnelle et émotionnelle que nous apprenons à élargir en gravissant les échelons de la chaine de commandement. À cet effet, Bergeron (1979) définit les relations humaines : « tous les comportements par lesquels le supérieur démontre qu’il s’intéresse aux sentiments, aux besoins, aux désirs des employés. Il est amical et facile d’approche, il respecte les employés et les traite comme des égaux, il cherche à créer un climat et des conditions agréables, il aide les employés à solutionner leurs problèmes. ‘’^{Note de bas de page 6} Le facteur humain explique très bien que les membres subordonnés au sein de l’équipe ou du groupe s’associent à des leaders qui leur ressemblent intellectuellement, émotionnellement ou qui ont des caractéristiques physiques, religieux ou autres à laquelle ils/elles s’identifient. Il est fort intéressant de constater que les gens s’associent à des leaders qui leur ressemblent, que nous soyons blancs, noir, hommes, femmes, musulmans, membres de la population LGBTQ+2, l’être humain est ainsi fait. ‘’In 2012, about 70 percent of black Americans said that being black was either extremely or very important to their identity, about the same proportion as in 2016, according to surveys conducted as part of the American National Election Studies. In both years, black Americans expressed much greater ties to their identity than white or Hispanic Americans did.’’^{Note de bas de page 7} En ce sens, l’arrivée de Barack Obama à la Maison-Blanche en 2008 était significative, car elle permettait aux hommes et femmes politiques noirs de pouvoir considérer que leur couleur de peau ne constituera plus un obstacle pour eux.’’^{Note de bas de page 8}. Dans le cas des FAC, l’exemple récent de l’inclusion des femmes à tous les niveaux de leadership est aussi important. En effet, que ce soit du niveau tactique (Lcol Geneviève Bertrand), la première femme a commandé un bataillon d’infanterie de la Force Régulière au Canada, au niveau opérationnel (Colonel Marie-Christine Harvey) première femme a commander une brigade régulière au Canada et plus récemment, au sein du groupe de généraux de Niveau 1 (N1) comme Commandante d’un Commandement de N1 (LT-Gen Allan et Carrignan), ou même Adjuc Necole Bélanger au sein du groupe de N1 comme Adjuc de commandement, positions clés du leadership institutionnel fait en sorte que l’intégration-inclusion-association des femmes dans les FAC est très fort et les femmes qui servent ont le sentiment qu’il leur est également possible d’atteindre ces objectifs. Il est important que les femmes et autres membres de la diversité s’associent à un leader de leur communauté. ‘’. Ces exemples démontrent l’importance de la diversité des positions clés institutionnelles pour les FACS.

6. Comme mentionné d’entrée de jeu, la diversité est beaucoup plus large que la race, le sexe/le genre, la couleur de la peau et la religion. Chacun d’entre nous, avons nos forces et ce sont ces forces qui font que les FAC performent sur la scène internationale et qui fait de nous un pays avant-gardiste dans ce domaine avec nos alliés. ‘’ Le Canada en tant que pays est plus fort grâce à sa diversité et à son engagement envers l’équité et l’inclusion, et il en va de même pour les FAC. En effet, selon la nouvelle doctrine militaire – Digne de confiance pour serivir (2022) : « la diversité, l’équité et l’inclusion sont tellement essentielles à l’efficacité des FAC qu’elles sont érigées en vertus professionnelles et constituent un élément clé de notre éthos militaire »^{Note de bas de page 9}. Il nous faut comme institution trouver des moyens afin que nos membres s’associent de façon intrinsèque a des leaders qui leur ressemblent. ‘’La diversité culturelle est sans aucun doute un multiplicateur de force au sein d’une grande organisation comme les FAC, mais les objectifs de diversité ne sont pas d’atteindre des chiffres pour le plaisir d’atteindre des chiffres, mais parce que les jeunes membres et officiers doivent voir un moyen d’accéder aux postes de direction les plus élevés’’^{Note de bas de page 10}. Cet objectif est pourtant clair dans Protection, engagement, sécurité : la politique de défense du Canada (2017) :

« Les Forces armées canadiennes se sont engagées à faire preuve de leadership en ce qui a trait aux idéaux canadiens de diversité, de respect et d’inclusion, notamment en visant l’égalité entre les sexes et la création d’un effectif qui tirera profit de la diversité de la société canadienne. Bien que des progrès aient été réalisés en ce qui a trait à la diversité, à l’inclusion et à l’égalité entre les sexes, nous pouvons en faire bien plus pour refléter la force et la diversité de la population que nous servons, tant dans l’effectif militaire que civil »^{Note de bas de page 11}.

7. Afin de concrétiser cette vision, une multitude de programmes, de politiques et d’objectifs visant à éliminer les obstacles et changer la culture des Forces armées ont été mis en place. En 2017, la politique disait : « les Forces armées canadiennes augmenteront de 1% par année la proportion de femmes en service afin qu’elles représentent 25% des effectifs d’ici 2026, par rapport aux 15% actuels [en 2017] »^{Note de bas de page 12}. Similairement, un objectif pour les Premières Nations était l’atteinte de 3.4% (du 2% en 2017) et de 11.8% (du 5% en 2017) pour les minorités visibles. À ces objectifs démographiques, il y a ensuite eu la mise en place de deux examens externes sur l’inconduite sexuelle et le harcèlement sexuel : celui de 2015 – le Rapport Deschamps^{Note de bas de page 13}, et depuis 2021 – l’examen externe indépendant dirigé par l’ancienne juge L. Arbour^{Note de bas de page 14}. Des deux examens ont émergé une multitude d’initiatives dont l’analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) « qui sert à évaluer les répercussions des politiques, des programmes ou des initiatives sur les diverses identités de genre »^{Note de bas de page 15}, de même qu’Opération HONOUR, « qui consiste en la mission que se sont donnée les FAC d’éliminer les comportements sexuels dommageables et inappropriés »^{Note de bas de page 16}, ainsi que Chef – Conduite professionnelle et culture (CCPC) qui travaille à l’unification de toutes les activités de changement culturel.

8. Mais tel qu’il est possible de le constater dans l’annexe A, les FAC n’ont pas atteint l’objectif de la diversité et de l’inclusion de façon proportionnelle au niveau stratégique, bien que le gouvernement libéral en place ait emboité le pas en se diversifiant depuis son arrivée au pouvoir en 2015. En effet, il est possible de constater que dans les strates surpérieures du leadership institutionnel, les hommes dominent encore largement, alors que les femmes et les minorités visibles sont sous-représentées. Selon les données recueillies en 2018 dans le rapport pour améliorer la diversité et l’inclusion, les FAC avaient comme effectif total incluant force régulière et force de réserve 94953 dont 79 529 sont des hommes pour 84% de la population. En contrepartie nous comptons 14 424 femmes pour 15,4 %, 2566 autochtones pour 2,7% et les minorités représentaient 7569 pour 8,1 % de la population totale des forces. Lorsque nous comparons ces chiffres avec ceux des officiers généraux du grade de brigadier jusq Chef d’État Major de la Défense (CEMD), de même que pour les MR, le grade d’Adjudant-chef, les hommes blancs représentes plus de 90% du leadership. À cet effet, il est donc clair que nous n’avons pas encore réussi à emboiter le pas afin de bien représenter la diversité canadienne au sommet de l’institution.^{Note de bas de page 17}

SECTION 2 : BIEN ÊTRE ET ENGAGEMENT

9. Afin de tirer un profit maximal de la diversité au sein de l’institution et ainsi remplir les obligations en lien avec l’initiative no 10 de la politique de la défense du Canada, les FAC se doivent de miser sur des aspects fondamentaux pour réussir à garder à l’intérieur de l’institution les membres en place et ainsi promouvoir la diversité par la diversité. Pour y arriver nous devons en tout premier lieu nous assurer du bien-être et de l’engagement de nos membres, peu importe la langue, le genre, la couleur de peau ou la religion et accepter que nous sommes tous des membres d’une diversité.

10. Le cadre d’efficacité des FACs est un modèle de résultats servant a intégrer deux composantes principales qui sont l’organisation et la profession pour parvenir à l’efficacité institutionnelle. ‘’ Selon R. Walker dans Le Précis du Leadership Militaire, le cadre de perfectionnement des professionnels : « quatre résultats - succès de la mission, intégration interne, adaptation au monde extérieur et bien-être et engagement des membres - contribuent a l’efficacité organisationnelle, alors que la valeur de la conduite de l’éthos militaire imprègne ces résultats de normes professionnelles, d’une idéologie professionnelle et d’une efficacité professionnelle’’.^{Note de bas de page 18} La dimension du bien-être et de l’engagement de nos membres se résume donc à s’assurer que nos membres ont à la fois une qualité des services adéquats pour effectuer leur travail.

11. Afin d’atteindre les objectifs de diversité au sommet de la chaine de commandement, nous devons nous assurer que nos leaders comprennent bien les fonctions de leadership et les fondements conceptuels. Dans le cas présent afin d’assurer le bien-être, l’engagement et le succès associé à cette offensive est de respecter le contrat social et maintenir de solides systèmes de qualités de vie et de soutien des membres. Cela signifie que nous devons ‘’mettre en place des conditions de services satisfaisantes et prévoir des mécanismes équitables d’examen des préoccupations des membres’’^{Note de bas de page 19}, afin d’assurer un minimum d’attrition et de conserver notre principale ressource qui est : les personnes qui servent.

12. Conditions de service est un terme vaste en lien direct avec nos pratiques organisationnelles. On parle ici de traitement et mécanismes équitables de la part des supérieurs et des pairs, de traiter les gens comme nous voudrions nous même être traités. Pour se soucier des personnes, il faut veiller au bien-être physique, intellectuel, émotionnel et spirituel des gens avant, pendant et après les opérations ici au pays et partout à travers le monde. Lorsque ces facteurs ne sont pas pris en compte adéquatement et que les personnes subissent des préjudices, des résultats néfastes ressortent au sein de l’organisation et entrainent une perte de confiance envers le système, nuisent au rendement de l’équipe et sapent le moral. Selon la doctrine canadienne – fondements conceptuels : ‘’Quand un militaire part parce qu’il est mécontent, tout ce qu’on a investi en lui en termes d’instruction et de perfectionnement est perdu, on doit absorber des frais de remplacement qui auraient pu être évités et on subit une baisse d’efficacité car, on perd les connaissances, les habiletés et l’expérience qu’il avait accumulée.’’^{Note de bas de page 20} Pour nous assurer que les préoccupations de nos membres sont prises en compte, nous avons des outils au sein de l’équipe de la défense que nous pouvons et devons utiliser. Par exemple des sondages, qui souvent vont nous indiquer certaines problématiques en lien avec les mécontentements des membres et qui nous permettrons de changer notre façon de faire sur certains aspects en lien avec le bien-être des membres. Cependant, lorsque nous parlons de diversité et d’inclusion au sein de l’équipe de la défense d’ excellentes initiatives ont été lancées au sein de l’équipe de la défense telles que DWAO (Defense Women Advisory Organisation), DVMAG (Defense Visible Minority Advisory Group), DTPN (Defense Team Pride Network), DAAG (Defense Aboriginal Advisory Group), pour n’en nommer que quelques-uns. Ces programmes sont tous d’excellents programmes qui assurent un système de qualité de vie et de soutien aux membres de ces groupes. Tel que spécifié par Joanie Veich dans un article du journal Trident en lien avec le groupe DVMAG : ‘’Le mandat du groupe est de donner des recommandations au Ministère de la défense nationale sur les différents aspects qui touchent le groupe, spécialement avec l’implémentation en lien avec l’équité d’emploi en assistant dans le développement des politiques sur le recrutement, la rétention, l’entrainement et l’identification des problèmes systémiques et apporter des solutions concrètes aux solutions apportées.’’^{Note de bas de page 21} (traduction). Les membres le désirant peuvent pour aider les différentes communautés à communiquer et réseauter sur certaines problématiques auxquelles ils font face et ainsi en aviser la chaine de commandement qui doit prendre action afin d’assurer de meilleurs conditions de services pour tous.

SECTION 3 : Rôle du pm1/adjuc de NS

13. La philosophie de commandement des FAC dans la publication – au-delà de la transformation : Modèle stratégique d’emploi des pm1/adjuc, est fondée sur l’idée qu’il faut favoriser « une culture de commandement et de leadership commune qui établit une confiance inébranlable à l’égard des capacités de chaque corps »^{Note de bas de page 22}. En ce sens, la philosophie des FAC réitère « que les officiers doivent toujours être des officiers, et que les MR doivent toujours être des MR, [où] chaque corps a ses rôles essentiels, ses responsabilités et une identité qui lui est propre ainsi qu’un effectif fier et professionnel »,^{Note de bas de page 23} mais que la confiance mutuelle entre les deux corps – officiers et MR, est essentielle au commandement de la mission. En ce sens, selon le modèle d’emploi stratégique, le rôle des PM1/Adjuc est de ‘’Fournir des conseils avisés fondés sur la pensée critique, soutenus par un raisonnement éthique et une culture de l’expérience pratique’’. Mais l’implication d’un PM1/Adjuc de NS est selon moi est beaucoup plus importante que cela ne peut paraitre. Le rôle que nous avons a jouer au sein des équipes de la défense afin de promouvoir la diversité est complexe et demande beaucoup de ‘’caractère’’.

14. Selon la doctrine – diriger l’institution : ‘’Le rôle d’un leader consiste à bâtir et à maintenir des relations de confiance solides avec ses subordonnés, ses pairs et ses supérieurs. En tant que PM1/Adjuc NS, il nous incombe de respecter les principes de base tels que l’instauration et le maintien d’un climat de confiance ainsi que le renforcement de l’esprit d’équipe et de la cohésion : être un joueur d’équipe; avoir de l’ouverture d’esprit; être juste et équitable et; finalement être transparent. Toujours selon la doctrine : ‘’Il existe une corrélation positive entre cette confiance, le rendement des membres et celui du groupe, la persévérance face à l’adversité, la satisfaction au travail et un engagement en termes de service continu dans le temps’’^{Note de bas de page 24}. Nous avons comme obligation de nous soucier du bien-être et de l’engagement de nos membres et cela doit faire partie de nos priorités de travail, défendre leurs intérêts et veiller à ce que l’organisation les appuie et s’occuper de nos membres sans favoritisme ni discrimination, être équitable et les respecter tout un chacun pour ce qu’il/elle sont peut importe le language, la couleur de la peau, le genre ou même la religion. Les leaders institutionnels ont donc un rôle important et les attributs de caractère tel que le jugement, le courage, la transcendance, la collaboration, l’humanité, l’humilité, l’intégrité et la justice sont excessivement importants au niveau des PM1/Adjuc NS.

15. Pour atteindre l’objectif de diversifier le leadership institutionnel, au moins trois recommandations semblent nécessaires - mettre en place des conditions de services satisfaisantse et prévoir des mécanismes équitables d’examen des préoccupations des membres ; communiquer et réseauter ; et respecter le contrat social et maintenir de solides systèmes de qualités de vie et de soutien des membres.

16. En premier lieu, il faut ’mettre en place des conditions de service satisfaisantes et prévoir des mécanismes équitables d’examen des préoccupations des membres’’^{Note de bas de page 25}, il s’agit ici de prendre le temps de s’asseoir avec nos membres par le biais de séances d’information ou d’heure du commandant ou de l’Adjuc afin de collationner des informations pertinentes en lien avec la qualité de service des membres, s’assurer qu’ils/elles ont les outils nécessaires afin d’accomplir leurs tâches au pays et à l’étranger, analyser les données collectées et prendre les actions nécessaires pour que les membres de l’équipe et leur famille puissent rencontrer les objectifs de la mission et se sentent respecter dans leurs besoins pour accomplir la tâche. Le respect est ici à la base de l’inclusion et de la diversité. Lorsque les membres se sentent inclus, ils/elles ont un sentiment d’appartenance envers l’organisation ce qui fait en sorte qu’ils ont envie d’en donner plus, de rester et ainsi de progresser. Ainsi notre banque de talent émergent est plus diversifiée et cela contribue à avoir plus de leaders issus de la diversité. Ceci a alors pour effet de leurs permettre d’atteindre de plus hauts niveaux. Cependant pour y arriver, il faut mettre en place des processus de sélection transpsarents, communément appelés au sein de l’industrie : processus à l’aveugle, où l’on ne tient pas compte des genres ,religion, etc. Ces derniers sont basés uniquement sur les compétences et le caractère des individus.

17. Par ailleurs, il est nécessaire de communiquer et réseauter sur certaines problématiques a lesquels ils font face et ainsi en aviser la chaine de commandement qui doit prendre action afin d’assurer de meilleures conditions de services pour tous. Cette recommandation est en lien direct avec les problématiques qui ne peuvent être réglées au sein des formations. Il est alors primordial de prendre toutes les actions nécessaires afin d’informer la chaine de commandement supérieur de la problématique. Une fois la problématique rapportée, la chaine de commandement on doit en faire le suivi avec le niveau supérieur et donner des comptes rendus aux membres. Ainsi les membres se sentent respecter dans leur besoins et une relation de confiance à se créer entre la chaine de commandement et l’équipe. Le rôle du PM1/ Adjuc NS est de garder les lignes de communication ouvertes avec les membres des communautés et les multiples groupes existants et d’être à l’affût des différentes initiatives et de supporter autant que faire se peux les activités en lien avec ceux-ci. De cette façon nous créons un lien de confiance entre les leaders et les membres. La confiance envers la chaine de commandement emmène les membres à se sentir engagés. Nous bâtissons ainsi au quotidien un maintien de l’effectif, les membres étant davantage engagés envers les objectifs communs de l’organisation. Engagement est synonyme de rétention, puis la rétention permet plus de talent émergent des différents groupes ce qui fait augmenter la représentation de la diversité au niveau supérieur.

18. Enfin, il faut respecter le contrat social et maintenir de solides systèmes de qualités de vie et de soutien des membres; il s’agit ici de traiter toutes les personnes également, de les respecter et de les accepter pour qui ils/elles sont avec leurs forces et leurs faiblesses. Comme PM1 /Adjuc NS nous devons renforcir ces principes afin de préserver l‘équité de service des membres, mais également la cohésion du groupe afin qu’ils soit homogène. Ils/elles remplissent leur part du contrat, nous devons remplir pleinement la notre. Lorsque les personnes au sein d’une organisation se sentent respectées, ils donnent leur confiance a celle-ci et y restent. Respect égale confiance qui égale rétention ce qui au final veut dire qu’ils restent au sein de l’organisation et qui est synonyme de talent émergent de la diversité. Alors, plus de diversité au niveau supérieur.

Conclusion

19. Dans ce travail de recherche, je me suis posé la question suivante; quel est le rôle du PM1/Adjuc NS, dans la promotion de la diversité au sein des positions clés du leadership institutionnel des FAC afin d’améliorer le bien-être et l’engagement des membres? L’annonce récente de la nomination du Maj Gén Jocelyn Paul au grade Lt Gén et commandant de l’armée Canandienne qui a pour tâche secondaire d’être le champion des autochtones est un grand pas vers l’avant pour les communautés autochtones au Cananda. Cependant la route est encore longue pour arriver à des fins d’inclusion et de diversité suffisantes. La diversité est un multiplicateur de force au sein de toute organisation incluant les FACs. Comme PM1/Adjuc NS nous nous devons d’embrasser la diversité au sein de nos différentes organisations, mettre en place des conditions gagnantes en lien avec les conditions de service satisfaisantes, prévoir des mécanismes équitables, communiquer et réseauter sur certaines problématiques, de respecter le contrat social et maintenir de solides systèmes de qualité de vie et de soutien des membres. L’organisation ne peut que tirer des bénéfices de la diversité. Nous réussirons à être plus divers au sommet de la chaine de commandement que lorsque nous réussirons à garder les gens qui proviennent des différents groupes issus de cette dite diversité. Nous devons donc bâtir la confiance, la confiance pour servir et servir pour diriger.

Annexe A

Source : Tableau produit à partir de données obtenues de Lindsay Rodman, Modernizing the Military Personnel System: Lessons from the Force of the Future, Canadian Global Institute, May 2018, p. 5.

	Rang	Force	Hommes Nbre	Hommes %	Femmes Nbre	Femmes %	Autochtones Nbre	Autochtones %	Minorités visibles Nbre	Minorités visibles %
Officiers	Général/ Amiral	1	1	100,0	0	0,0	0	0,0	0	0,0
Officiers	Lieutenant-général/ Vice-amiral	11	10	90,9	1	9,1	0	0,0	0	0,0
Officiers	Major-général/ Contre-amiral	33	32	96,9	1	3,1	0	0,0	1	3,1
Officiers	Brigadier-général/ Commodore	84	75	89,3	9	10,7	1	1,2	0	0,0
Officiers	Colonel/ Capitaine (Forces navales)	406	377	92,9	29	7,1	5	1,2	10	2,5
Officiers	Lieutenant-colonel/ Commandant	1 679	1 468	87,4	211	12,6	22	1,3	54	3,2
Officiers	Major/ Capitaine de corvette	4 632	3 819	82,4	813	17,6	72	1,6	232	5,0
Officiers	Capitaine/ Lieutenant (Forces navales)	8 302	6 741	81,2	1 561	18,8	149	1,8	825	9,9
Officiers	Lieutenant/ Sous-lieutenant	1 685	1 289	76,5	396	23,5	47	2,7	200	11,8
Officiers	Sous-lieutenant/ Enseigne de vaisseau 2e classe	2 051	1 729	84,3	322	15,7	33	1,6	400	19,5
Officiers	Élève-officier/ Aspirant de marine	2 462	1 966	79,9	496	20,1	66	2,7	388	15,8
Militaires du rang	Adjudant-chef/ Premier maître de 1re classe	769	712	92,6	57	7,4	14	1,8	16	2,1
Militaires du rang	Adjudant-maître/ Premier maître de 2e classe	2 594	2 346	90,4	248	9,6	63	2,4	72	2,8
Militaires du rang	Officier-marinier/ Maître de 1re classe	4 874	4 238	86,9	636	13,1	115	2,4	135	2,8
Militaires du rang	Sergent/ Maître de 2e classe	9 433	7 885	83,6	1 548	16,4	237	2,5	438	4,6
Militaires du rang	Caporal-chef/ Matelot-chef	11 505	9 728	84,6	1 777	15,4	290	2,5	684	5,9
Militaires du rang	Caporal/ Matelot de 1re classe	25 088	21 677	86,4	3 411	13,6	834	3,3	2 314	9,2
Militaires du rang	Soldat/ Aviateur/ Matelot	18 344	15 436	84,2	2 908	15,8	618	3,4	1 800	9,8
Totaux		93 953	79 529	84,6	14 424	15,4	2 566	2,7	7 569	8,1

Annexe B

Bibliography

(n.d.)

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