Quels sont les rôles du premier maître de 1re classe/adjudant-chef (pm 1/adjuc) de nomination supérieure au regard du recrutement et le maintien en poste de membres de groupes sous-représentés au sein des Forces armées canadiennes ?

Introduction

1. Le concept de la diversité est davantage étudié au sein de nos sociétés et de nos entreprises pour plusieurs raisons, entre autres pour s’adapter aux changements démographiques, avoir une meilleure représentation de la population et un meilleur souci d’efficacité. Mais qu’est-ce que la diversité? « La diversité se rapporte aux conditions, aux modes d’expression et aux expériences de différents groupes définis par l’âge, le niveau d’éducation, l’orientation sexuelle, la situation ou les responsabilités de parent, le statut d’immigration, le statut Autochtone, la religion, la situation de handicap, la langue, la race, le lieu d’origine, l’origine ethnique, la culture, la situation socioéconomique et d’autres attributs ».^{Note de bas de page 1} Dans les pays industrialisés comme le Canada, on observe des changements démographiques importants qui amènent une augmentation de la diversité. Selon Statistique Canada, en 2021, le nombre estimé de femmes au pays étaient de 19 238 276^{Note de bas de page 2} comparativement à 19 007 832^{Note de bas de page 3} hommes, soit un peu plus que 50% de la population canadienne. En 2016, les Autochtones représentaient 4.9%^{Note de bas de page 4} de la population totale. Lors du recensement de 2016, « 21.9% de la population a déclaré être, ou avoir déjà été, un immigrant reçu ou un résident permanent au Canada ».^{Note de bas de page 5} En 2016, 7 674 580^{Note de bas de page 6} canadiens et canadiennes s’identifiaient comme étant une minorité visible. Il a été observé que le taux de naissance est plus élevé chez les Autochtones et les minorités visibles. Dans les Forces armées canadiennes (FAC) la diversité signifie : « le respect et l'appréciation des différences d’ethnicité, de langue, de sexe, d'âge, d'origine nationale, de handicap, d'orientation sexuelle, d'éducation et de religion ».^{Note de bas de page 7} La diversité au sein des FAC accroit la confiance et l’intérêt des canadiens/canadiennes envers l’institution. De plus, elle apporte au sein de nos rangs des personnes avec un bagage de connaissances, de cultures et d’expériences. Ainsi, cette diversité améliore notre efficacité opérationnelle. Je crois que l’initiative numéro 13 de la politique de défense PSE : Mettre l’accent sur le recrutement et le maintien en poste de membres de groupes sous-représentés au sein des Forces armées canadiennes, ce qui comprend sans s’y limiter, les femmes, les Autochtones et les membres des minorités visibles^{Note de bas de page 8}, peut améliorer notre diversité. Dans ce présent travail, je vais expliquer pourquoi les cibles de recrutement sont difficiles à atteindre ainsi que les problèmes reliés à la rétention. Je vais proposer des pistes de solution afin d’augmenter le recrutement et la rétention de membres de groupes sous-représentés.

2. Nous devons avoir des processus de recrutement conçus et adaptés pour attirer des personnes à faire carrière au sein des FAC. Cependant, nous avons de la difficulté à recruter des femmes, pm1/adjuc de niveau supérieur dans le recrutement et le maintien en poste des membres de groupes sous représentés afin d’améliorer le bien-être et l’engagement des membres?

3. Mon projet de recherche sera structuré en trois sections. La première section présentera l’initiative numéro 13 de la politique PSE. J’expliquerai l’utilité de la diversité au sein des FAC, ainsi que les problèmes reliés à cette initiative soit le recrutement et la rétention. La deuxième section portera sur le bien-être et l’engagement des membres, soit l’une des dimensions du cadre d’efficacité des FAC. La dernière section, expliquera le rôle des pm 1/adjuc de niveau supérieur par rapport à cette initiative et cette dimension.

ANALYSE

SECTION 1 : INITIATIVE

4. En 2017, le Gouvernement du Canada a présenté sa nouvelle politique de défense soit : Protection, Sécurité, Engagement. Ce qui signifie, la protection du Canada, la sécurité en Amérique du Nord et l’engagement dans le monde.^{Note de bas de page 9} Cette nouvelle politique présente 111 nouvelles initiatives pour mieux soutenir les membres de la profession des armes au Canada. L’initiative que j’ai choisi fait partie de l’élément des gens et des familles résilients, biens soutenus et reflétant la diversité canadienne. Soit l’initiative numéro 13 du PSE : Mettre l’accent sur le recrutement et le maintien en poste de membres de groupes sous-représentés au sein des Forces armées canadiennes, ce qui comprend sans s’y limiter, les femmes, les Autochtones et les membres des minorités visibles.^{Note de bas de page 10} Cette initiative démontre que la diversité est primordiale pour les FAC et le Gouvernement du Canada.

5. Il y a plusieurs utilités à la diversité pour parvenir au succès de la mission des FAC. La principale étant l’efficacité opérationnelle. « Des militaires qui sont culturellement diversifiés, multiethniques et multiculturels représentent un multiplicateur de force au cours des opérations au pays comme à l’étranger. Maintenant que les opérations menées au sein d'une coalition sont actuellement la norme, les FAC tirent profit du bagage diversifié de son personnel pour faciliter l’intégration et la synchronisation de celui-ci avec nos partenaires étrangers ».^{Note de bas de page 11} De plus, étant l’une des plus grandes institutions du pays, nous nous devons de refléter la population canadienne : « Les FAC étant une institution publique cruciale, elles doivent continuer de chercher à refléter l'histoire, les traditions et la mosaïque démographique canadienne. Au sein d'une démocratie, la profession des armes doit véhiculer les valeurs, les croyances et les cultures qu'elle s'efforce de défendre. Les FAC pourront être considérées comme une institution de défense légitime par les citoyens, seulement si elles sont constituées d’individus reflétant la diversité que l’on trouve au sein de la population canadienne ».^{Note de bas de page 12} En d’autres mots, la diversité favorisera l’appui des canadiens/canadiennes envers notre organisation.

6. Je crois que tous les membres des FAC sont conscients de l’importance de la diversité au sein de nos rangs. Nous avons une stratégie à l’égard de la diversité est une ébauche de stratégie de rétention. Cependant, nous connaissons des difficultés à recruter et à maintenir en poste les membres de groupes sous-représentés. Depuis l’annonce du PSE en 2017, des cibles ambitieuses de pourcentage de personnes à atteindre pour l’année 2026 au sein de notre organisation ont été établies pour certains groupes soit : 25.1% pour les femmes, 3.5% pour les Autochtones et 11.8% pour les minorités visibles.^{Note de bas de page 13} En janvier 2019, le pourcentage de femmes était de 15.7%, d’Autochtones de 2.8% et des minorités visibles de 8.7% au sein des FAC.^{Note de bas de page 14} À ce rythme, il semble impossible d’atteindre l’objectif fixé pour les femmes. Pour ce qui est des Autochtones et des minorités visibles, il est possible que les objectifs soient atteints, mais il faudra des données plus récentes pour vérifier cette hypothèse. Les femmes représentent plus de 50% de la population canadienne et nous aurons de la difficulté à atteindre la cible de 25.1%. De ce fait, quelles sont les barrières qui freinent les femmes à joindre nos rangs? Il est possible que les nombreuses allégations d’inconduites sexuelles grandement médiatisées aient eu un impact négatif. De plus, les mutations, les perspectives d’emploi et d’avancement sont possiblement des facteurs décisionnels pour les femmes. Est-ce que les campagnes de recrutement sont bien organisées et ciblées pour attirer les personnes des groupes sous-représentés? Est-ce que nous rejoignons correctement les membres des communautés Autochtones? Est-ce que le port de l’uniforme est une barrière à leurs coutumes et traditions? Est-il possible que certaines personnes provenant des minorités visibles aient immigré au Canada pour fuirent leurs pays dirigés par des dictateurs ou des policiers/militaires, causant ainsi une mauvaise opinion du port de l’uniforme? Est-il possible que ces personnes aimeraient se joindre à nous, mais n’ont pas l’approbation de leurs parents? Est-ce que notre système de recrutement peut faire face à ceux des entreprises qui recherchent des talents?

7. Une fois que nous avons recruté ces membres, comment s’assurer qu’ils complèteront une carrière avec nous? Suite au sondage conduit auprès des membres qui ont libéré volontairement les FAC entre 2013 et 2017, plusieurs raisons ont été évoquées pour justifier leurs départs : insatisfaction au travail 35.4%, stabilité géographique 32 %, progression de carrière 24.7%, mutations 17.9%, leadership senior 17.7% et sens donné au travail 15.9%.^{Note de bas de page 15} Aussi, lors d’un sondage concernant la rétention, les femmes ont mentionné des raisons qui pourraient causer leur départ : l’avancement, les promotions, le RAP, l’entraînement et le développement, la charge de travail et les demandes, l’inefficacité opérationnelle et le manque de transparence/équité.^{Note de bas de page 16} Pour ce qui est des autres personnes de groupes sous-représentés, les raisons pour lesquelles elles quittent les FAC sont entre autres: la discrimination et le harcèlement, le manque d’inclusivité et les obstacles à l’épanouissement de l’emploi.^{Note de bas de page 17} Au final, nous avons une très bonne idée des problèmes inhérents au recrutement et à la rétention.

SECTION 2 : DIMENSION

8. La dimension du cadre d’efficacité que j’aborderai est le bien-être et l’engagement des membres. Mais que veux dire cette dimension : « On se soucie ici des personnes. Ce résultat est en premier lieu essentiel du point de vue du succès de la mission, en plus de contribuer considérablement à l’intégration interne et à l’adaptation au monde extérieur. On se préoccupe ici des subordonnés, de leur qualité de vie et de leurs conditions de service et, bien sûr, de l’importance de procurer tous les moyens requis pour assurer la protection des forces pendant les opérations. L’engagement est un mouvement tant ascendant que descendant, dans la mesure où les militaires se sont engagés envers les FC et où les FC ont un engagement à remplir envers leurs militaires. Les FC sont le reflet des militaires qui les composent. S’occuper de leurs subordonnés et leur témoigner de la considération est un devoir à la fois intrinsèque et moral des leaders des FC qui se veulent efficaces. »^{Note de bas de page 18} L’importance de cette dimension est primordiale pour le succès de la mission des FAC. Le bien-être et l’engagement des groupes sous-représentés sont des atouts pour la réussite de nos missions. « Not only must the military reflect the values and diversity of its population, the CAF has also realized for some time now that its operational effectiveness is enhanced by diversity, and absolutely necessary to meet the challenges of the contemporary operational environment. »^{Note de bas de page 19}

9. En ce moment, le manque de diversité au sein des FAC est apparent. Notre organisation veut être le reflet de la société canadienne, mais nous avons des problèmes de recrutement et de rétention au sein des groupes sous-représentés. Donc, notre efficacité opérationnelle est en jeu. L’initiative numéro 13 du PSE est un bon début, mais tel que démontré auparavant, les progrès sont minimes. La qualité de vie et les conditions de service des femmes, des Autochtones, des minorités visibles et autres groupes n’ont pas toujours été optimales dû à la discrimination et au harcèlement qu’ils ont subi. Ceci eut un impact direct sur la rétention (l’engagement des membres). Heureusement, aujourd’hui, il y a plusieurs initiatives qui favorisent la diversité et l’inclusivité.

10. Au niveau stratégique, les leaders institutionnels ont plusieurs fonctions pour diriger l’institution, comme la dimension du bien-être et de l’engagement des membres. Les fonctions principales sont : tenir compte des besoins personnels dans le cadre du système de carrière et de perfectionnement, mettre en place des mécanismes d’expression individuelle et collective, assurer un règlement juste des plaintes et respecter le contrat social; maintenir de solides systèmes de qualité de vie et de soutien des membres et établir des systèmes de reconnaissance et de récompense.^{Note de bas de page 20} « Sur le plan institutionnel, les leaders du niveau supérieur doivent assurer le bien-être et l’engagement de leurs subordonnés en se faisant leurs champions. Pour cela, ils doivent comprendre parfaitement les principes du contrat social... Ils doivent gérer les attentes personnelles des membres tout en les incitant à servir à l’aide de système de récompense et de reconnaissance. Les leaders supérieurs doivent aussi tendre à un équilibre entre l’obligation du service militaires et les obligations individuels ».^{Note de bas de page 21} Est-ce que d’assurer le bien-être et l’engagement des groupes sous-représentés est réalisable? La réponse est oui, évidemment! La motivation, le leadership, l’expérience, la proactivité, les initiatives, la manière d’effectuer les changements et les techniques de communication permettront aux pm 1/adjuc d’améliorer cette dimension auprès de ces personnes. La clé du succès est la communication. Une fois enrôlé, il est essentiel d’offrir aux membres un environnement exempt d’harcèlement et de discrimination. Aussi, il faut que les membres soient inclus au sein des équipes. Ainsi, ils constateront que les dirigeants ont leurs intérêts à cœur. Par le fait même, favorisera leur bien-être et leur engagement. Malheureusement, il y aura parfois des incidents, mais nous avons plusieurs outils pour supporter les victimes. Par exemple, le projet de loi C-77 qui apporte des changements au système de justice militaire, dont la déclaration des droits des victimes créant des droits statutaires. De plus, dès 2022-2023, à partir du programme d’évaluation et de la performance et des compétences (EPC), l’inclusion sera évaluée dans le processus d’évaluation du rendement. L’EPC remplace le système d’évaluation du personnel des Forces canadiennes (SEPFC). Je crois que ces deux initiatives misent de l’avant par les leaders institutionnels favoriseront le bien-être et l’engagement de nos membres. Plusieurs incidents déplorables du passé ont été grandement médiatisés, et peuvent avoir mis un frein à l’engouement de certaines personnes des groupes sous-représentés pour s’enrôler ou continuer une carrière au sein des FAC. À la suite de ces incidents, plusieurs leaders institutionnels ont fait preuve de transparence et de courage en témoignant devant des comités parlementaires. Le fait que les leaders institutionnels doivent rendre des comptes aux politiciens fait en sorte que de nouvelles politiques ou doctrines sont développées, ce qui améliore le bien-être et l’engagement. En tant que leaders institutionnels, plus nous travaillerons à améliorer le développement professionnel, les aspects financiers, l’inclusion, le sentiment d’appartenance, l’activité physique, les soins médicaux et dentaires, les services de garde, le système de récompenses et autres, et plus nous améliorerons le bien-être et favoriserons l’engagement des membres dans le but ultime du succès de la mission.

SECTION 3 : RÔLE

11. Tout d’abord, qu’est-ce qu’un pm1/adjuc de niveau supérieur? C’est un membre du rang senior de la profession des armes, qui au cours de ses années de service, a développé son leadership et de nombreuses connaissances de par son éducation, son développement professionnel, ses entraînements et ses exercices. Ce membre a accru des expertises, et ce, dans différentes sphères tel que : son occupation militaire, ses expériences au sein de diverses équipes de commandement, son expérience au niveau tactique, au niveau opérationnel et au niveau stratégique. Le pm 1/adjuc doit posséder des connaissances à l’échelle de la politique nationale et internationale pour cerner tous les enjeux au niveau stratégique. De plus, les pm 1/adjuc sont les gardiens de la profession des armes, des traditions et des coutumes militaires. Ils reflètent et accentuent l’éthos militaire. Au sein des FAC, la plupart d’entre eux sont jumelés à un officier du grade de capitaine de vaisseau/colonel ou de grade supérieur. Ensemble il forme une équipe de commandement. Le rôle principal du pm 1/adjuc est d’aviser son commandant. Les pm 1/adjuc de niveau supérieur ont l’un des plus grand pouvoir d’influence envers leur commandant dû à leur expertise. Ils sont aussi une courroie de communication additionnelle pour emphaser les intentions de leur commandant. Ils sont des agents facilitateurs des changements au sein de l’institution. De par leur réseau, ils informent leur commandant du pouls de ce que vivent les troupes sur le terrain.

12. À propos de la dimension du bien-être et de l’engagement, le bien-être de nos membres est l’une de nos responsabilités principales depuis que nous sommes matc/cplc. Il en est encore de mise au niveau des pm 1/adjuc de niveau supérieur. Cependant, n’étant plus au niveau tactique, le tout ce fait différemment. Nous pouvons améliorer le sort de nos membres en analysant les situations problématiques, en vérifiant l’efficacité de certaines directives et règlements et en proposant des solutions novatrices. « Les leaders expérimentent…Tous les leaders remettent en question les processus établis. Ce sont des pionniers-des gens prêts à affronter l’inconnu. Ils recherchent les occasions d’innover, de grandir et de s’améliorer. »^{Note de bas de page 22} Tel que présenté par certaines statistiques, les FAC doivent ressembler d’avantage à la population canadienne. Un plus haut taux de diversité stimulera l’engagement des membres des groupes sous-représentés et l’application des nouvelles directives et initiatives favoriseront leur bien-être. Le rôle des pm 1/adjuc est de proposer de nouvelles stratégies de recrutement aux autorités appropriées afin de favoriser la diversité et l’inclusion. Par exemple, nous devons rechercher des volontaires provenant des groupes sous-représentés qui sont motivés et qui ont le désir de participer à des activités de recrutement. Ces volontaires doivent être présents dans les communautés afin de faire des activités de rayonnement et de répondre aux questions. De plus, nous pouvons utiliser les plates-formes multimédia pour faire des séances d’information et répondre aux questions. Nous devons faire en sorte que tous les canadiens/canadiennes puissent considérer une carrière au sein des FAC. Il existe des programmes spéciaux à l’intention des canadiens Autochtones. C’est une excellente initiative, mais nous devons en faire davantage et être présent dans les communautés éloignés. De plus, la sélection des membres qui travaillent dans les centres de recrutement est primordiale. Ces recruteurs qui représentent la vie militaire sont le premier contact pour les futurs membres. Donc, la première impression est déterminante, puisqu’elle peut influencer le processus de décisions de ces personnes pour s’enrôler ou non.

13. Les pm 1/adjuc doivent posséder diverses compétences, et ce, dans les diverses positions de leadership qui nous sont assignées. Pour faire face à la question et aux enjeux que j’ai soulevés, j’aborderai deux compétences du dictionnaire de compétences des FAC soient : la gestion des ressources et du personnel et la capacité d’adaptation. Au niveau des pm 1/adjuc, au sein de la compétence de la gestion des ressources et du personnel, il est indiqué : « prévoit les besoins en ressources pour assurer un rendement organisationnel optimal et élabore des stratégies visant à corriger des lacunes en matière de ressources. »^{Note de bas de page 23} Ce que nous vivons présentement n’est pas optimal, car nous avons un manque de ressources humaines et de diversité. Le manque de personnel sera récurrent pour les prochains mois et prochaines années. De ce fait, nous devons établir des stratégies de recrutement favorisant la diversité et l’inclusion pour tous ces talents qui sont aussi courtisés par diverses entreprises. Nous devons nous assurer que le recrutement de nos membres s’effectue rapidement, car si l’enrôlement prend trop de temps, les futurs membres seront recrutés par d’autres entreprises et ne prendront pas notre institution au sérieux. À propos de la capacité d’adaptation des pm 1/adjuc, il est écrit : « favorise un climat d’ouverture à l’expression de points de vue variés et cible les facteurs de changement, dirige le changement stratégique et maintient l’efficacité opérationnelle. »^{Note de bas de page 24} Au sein de leurs équipes, les pm 1/adjuc de niveau supérieur valorisent la communication et l’écoute des points de vue de toutes les personnes. Ceci ayant pour but d’encourager les membres provenant des groupes sous-représentés à s’exprimer et à favoriser leur engagement. Nous savons que la diversité est primordiale pour les FAC, afin de bien représenter la population canadienne. Ceci est un enjeu d’efficacité opérationnelle.

CONCLUSION :

14. Bien que le changement de culture soit bien entamé au sein des FAC, ceci ne se reflète pas vraiment au sein du recrutement et de la rétention des personnes des groupes sous-représentés. Pour 2026, il sera difficile d’atteindre les objectifs fixés par la politique de défense (PSE). Donc, si nous voulons des changements à ce niveau, les pm 1/adjuc de niveau supérieur devront favoriser l’analyse du présent système de recrutement, proposer et influencer de nouvelles stratégies de recrutement. De plus, nous devrons faire en sorte que tous les canadiens/canadiennes puissent considérer faire carrière au sein des FAC. Nous devrons être plus visibles et proactifs au sein de toutes les communautés au Canada. J’ai énuméré quelques pistes de solution à ce sujet au paragraphe 13 et 14. Au niveau de la rétention, les sondages effectués lors des libérations volontaires nous indique où semblent être les problèmes. Certaines solutions sont faciles à mettre en application, tel que le respect et l’inclusion. L’ébauche de la stratégie de rétention sera peut-être une solution. Cependant, rien de mieux que les interactions humaines. La communication est primordiale avec tous nos membres afin de les informer des nouvelles initiatives et de les assister lors de période plus difficile. Au cours des prochaines années, nous aurons encore à faire face à de nombreux défis à propos du recrutement et de la rétention. Néanmoins, avec tous les atouts que possèdent les pm1/adjuc, ces derniers pourront influencer et agir comme agent de changement afin de favoriser la diversité.

J.G. Rouillard
Pm1
Pm 1 du JAA, Région de Québec
418-844-5000 (poste : 5297)

ANNEXE

BIBLIOGRAPHIE:

Belanger, Necole, « Le leadership inclusif » Si nous le bâtissons, servira-t-il? Revue militaire canadienne, Volume 19, numéro 1, hiver 2018, page 32 à 39.

Chambre des communes, Canada, Améliorer la diversité et l’inclusion dans les Forces armées canadiennes, Rapport du comité permanent de la Défense nationale, 42e Législature, 1re Session, juin 2019.

Défense nationale, Au-delà de la transformation, Modèle stratégique d’emploi des PM 1/des Adjuc, Sa Majesté la Reine du chef du Canada, représentée par le ministre de la Défense nationale, 2011.

Défense nationale, Servir avec honneur, Profession des armes au Canada 2009, Chef d’état-major de l’Académie canadienne de la Défense, Sa Majesté la Reine du chef du Canada 2009.

Défense nationale, Protection Sécurité Engagement, La politique de défense du Canada, Sa Majesté la Reine du chef du Canada, représentée par le ministre de la Défense nationale, 2017.

Défense nationale, Stratégie des Forces armées canadiennes à l’égard de la diversité.

Gouvernement du Canada , CRNSG/NSERC : Guide du candidat : tenir compte de l’équité, de la diversité et de l’inclusion dans votre demande (2017). Consulté le 9 avril 2022 sur : https://www.nserc-crsng.gc.ca/_doc/EDI/Guide_for_Applicants_fr.pdf.

Grégoire, Daniel, Maj, Diversity in the CAF : A Critical Review of the Past and Present, Canadian Forces College, JCSP 47, Her Majesty the Queen in Right of Canada, as represented by the minister of National Defence, 2021.

Koekhuyt, Corinne, Maj, Capitalizing on diversity: Recruitment reform, Canadian Forces College, JCSP 46, Her Majesty the Queen in Right of Canada, as represented by the minister of National Defence, 2020.

Le leadership dans les Forces canadiennes, Diriger les personnes, Sa Majesté le Reine du Chef du Canada, 2007.

Le leadership dans les Forces canadiennes, Fondements conceptuels, Chapitre 4, Responsabilités des leaders des FC, Sa Majesté la Reine du Chef du Canada, 2005, page 45 à 56.

Mahoney, J.N. Maj, Diversity in the CAF: Raising the bar or doing the limbo? Canadian Forces College, JCSP 41, Her Majesty the Queen in Right of Canada, as represented by the minister of National Defence, 2015.

Statistique Canada. Tableau 17-10-0005-01 Estimations de la population au 1er juillet, par âge et sexe, consulté le 9 avril 2022 sur : Estimations de la population au 1er juillet, par âge et sexe (Canada, Femmes de 2017 à 2021)

Statistique Canada. Tableau 17-10-0005-01 Estimations de la population au 1er juillet, par âge et sexe, consulté le 9 avril 2022 sur : Estimations de la population au 1er juillet, par âge et sexe (Canada, Hommes de 2017 à 2021)

Statistique Canada. Série « Perspective géographique », Recensement de 2016, consulté le 9 avril 2022 sur : Tableaux de données, Recensement de 2016

Statistique Canada. Immigration et diversité ethnoculturelle, faits saillants du Recensement de 2016, consulté le 9 avril 2022 sur : https://150.statcan.gc.ca/n1/daily-quotidien/171025/dq171025b-fra.htm?indid=14428-1&indgeo=0

Statistique Canada, Recensement de la population 2016, produit numéro 98-400-X2016190 au catalogue de Statistique Canada, consulté le 9 avril 2022 sur : Tableaux de données, Recensement de 2016

National Defence, Evaluation of Diversity and Inclusion (Defence Team Management Program), Evaluation Committee, September 2020.

National Defence, Draft, Canadian Armed Forces, Retention Strategy.

National Defence, DRDC, Canadian Armed Forces Competency Dictionary (CAF (D)) Update, Defence Research and Development Canada, Her Majesty the Queen in Right of Canada, 2021.

Stevens, Rhonda, Maj, Leveraging-Based recruitment and retention in the Canadian Armed Forces, Canadian Forces College, JCSP 44, Her Majesty the Queen in Right of Canada, as represented by the minister of National Defence, 2018.

Vervuurt, X.C. Maj, Capability empowerment through full diversity in the CAF, Canadian Forces College, JCSP 40, Her Majesty the Queen in Right of Canada, as represented by the minister of National Defence, 2016.