La rétention dans les Forces armées canadiennes – quel est le problème?

OBJECTIF

1. L'objectif de ce document est d'examiner le problème endémique de la rétention dans les Forces armées canadiennes (FAC) et les principaux facteurs d'influence potentiels qui ont une incidence sur ce problème. L'intention ici n'est pas de dresser une liste exhaustive de tous les facteurs qui peuvent ou non jouer un rôle dans la question, mais plutôt d’en mettre en évidence un certain nombre identifié comme étant d'un intérêt particulier lorsqu'on discute de la question de la rétention au sein du FAC. Si l'on voulait étudier la question en profondeur, un examen détaillé des données sur les libérations des FAC et d’entretiens avec d’anciens membres ayant quitté les FAC constituerait une base solide pour une analyse approfondie.

INTRODUCTION

2. L'objectif de cette recherche est d'examiner les raisons pour lesquelles la rétention est un problème qui concerne l’ensemble des FAC. Nous devons employer cette perspective, car il est fondamental d'examiner non seulement un élément (c.-à-d. l'armée de terre), mais tous les éléments des FAC afin de tenter de voir tous les différents points de vue, pour mieux comprendre la façon dont la rétention affecte l'ensemble des FAC. C'est en utilisant cette approche que nous fournirons une pertinence à tous les niveaux et que nous pourrons avoir une vue d'ensemble.

3. Afin d'examiner correctement la question de la rétention au sein des FAC, nous nous concentrerons sur les données extraites d'une multitude d'articles, de rapports et de documents examinés par des pairs qui fourniront les informations nécessaires pour aborder logiquement la question d'un point de vue qui couvre l’ensemble des FAC, ce qui nous permettra de compiler les informations recueillies dans un examen « exhaustif » de quelques variables fondamentales qui touchent tous les éléments des FAC et qui contribuent directement à la question de la rétention.

DISCUSSION

4. Ce document sera basé sur le cadre théorique de deux concepts. Le premier concept est celui du bien-être et engagement des membres. Ce concept est sans aucun doute lié directement à la question de la rétention du personnel de multiples façons, ce que nous pouvons clairement constater à la lecture de la définition. « Ici, on se préoccupe des personnes et de la qualité de leurs conditions de service – ce qui comprend tout, des effets des politiques et pratiques organisationnelles aux possibilités d’épanouissement et de perfectionnement personnels, en passant par un traitement équitable de la part des pairs et des supérieurs et la satisfaction que procurent l’exercice de la profession et le cheminement de carrière. Le principe de gestion prudente qui explique pourquoi le bien-être et l’engagement des membres est élevé au rang de valeur est le suivant : tout mécontentement grave ou chronique par rapport aux conditions de service non seulement risque de nuire au rendement (tâches facultatives ou exigeant un effort particulier), mais sape le moral et l’engagement. Quand un militaire part parce qu’il est mécontent, tout ce qu’on a investi en lui en termes d’instruction et de perfectionnement est perdu, on doit absorber des frais de remplacement qui auraient pu être évités et on subit une baisse d’efficacité, car on perd les connaissances, les habiletés et l’expérience qu’il avait accumulées. » (National Defence, 2005, p.20). Le deuxième concept sur lequel nous allons baser le cadre théorique est la compréhension et l'acceptation des responsabilités du leadership. Bien que, par définition, ce concept ne soit pas directement lié à la question de la rétention pour tous les lecteurs potentiels, nous nous efforcerons de faire ressortir à quel point son lien avec la rétention est important et fondamental au fur et à mesure que nous progresserons dans ce document. « En somme, pour s’acquitter dûment de leurs responsabilités, les leaders des FC font ce que l’on attend d’eux et ce qu’ils estiment devoir faire pour atteindre les objectifs des FC. Leur succès à cet égard dépend en définitive de leur sens du devoir et de leur volonté d’accepter les responsabilités inhérentes au leadership. » (National Defence, 2005, p.53).

5. Comme nous l'avons déjà mentionné dans ce document, nous allons examiner une liste non exhaustive de facteurs clés qui influencent et affectent la question de la rétention. Par souci de clarté, il faut garder à l'esprit que les facteurs examinés ne sont pas proclamés comme les variables principales ou primordiaux dans les discussions sur la rétention, mais plutôt un regroupement résumé de facteurs connus.

6. Nous commençons par examiner la satisfaction au travail. Dans une enquête sur les départs des FAC en 2017, l'insatisfaction au travail représentait 34,6 % de tous les départs volontaires (El-Beltagy, 2018, p.12). Bien qu’il s’agisse d’un sujet relativement vaste, nous nous efforcerons de le décortiquer et d’examiner ce qui constitue la satisfaction au travail et les effets sur la volonté d’un membre de servir et, pour commencer, nous examinerons la rémunération. Il va sans dire que nous voulons tous un emploi « bien rémunéré », mais comment les FAC comprennent-elles le terme « bien » ? Les membres des FAC gagnent certes un salaire décent, même un soldat gagne un revenu mensuel de base d'environ 3168 $, mais la question que beaucoup se posent en tout temps est la suivante : pourrais-je gagner plus à l'extérieur des FAC avec les mêmes compétences et un horaire plus stable ? Avec cette question omniprésente, il est extrêmement important que les FAC, dans l'intérêt de la rétention et du bien-être des membres, examinent continuellement la rémunération des membres et la comparent aux taux du secteur privé. « Par conséquent, une analyse du taux de rémunération et des avantages sociaux doit être effectuée, non seulement du point de vue des membres, mais aussi en tenant compte de ce qui est offert de façon similaire à ceux du secteur privé. » (El-Beltagy, 2018, p.19).

7. En rapport avec le thème de la rémunération, nous devons également aborder les avantages sociaux et les incitatifs. Même s’il serait tout à fait erroné d’affirmer que les FAC n’offrent pas les deux conformément aux politiques établies, l'introduction d'incitations basées sur le temps, par exemple, pourrait-elle aider à résoudre le problème de la rétention ? Il semblerait que oui, si l'on se réfère à l'Australian Defence Force (ADF). « L'ADF a développé diverses primes telles que le Military Superannuation and Benefits Scheme (MSBS), où le membre devient éligible à une prime de rétention après quinze ans de service consécutif et après avoir atteint le grade de major ou d'adjudant. Cette prestation est « un montant égal au salaire annuel du membre le jour du calcul de la prestation. » » (El-Beltagy, 2018, p.34). Nous pouvons supposer que l’introduction d’un tel incitatif dans les FAC aurait un effet positif sur le maintien en poste; la seule question qui demeure est de savoir dans quelle mesure?

8. Dans le cadre de la (in)satisfaction au travail, nous serions négligents de ne pas considérer le leadership. Si l'on se réfère au sondage de 2017 sur les départs des FAC, la haute direction et la direction de l’unité représentaient respectivement 17.3% et 11.1% de toutes les libérations volontaires (El-Beltagy, 2018, p. 12). Dans ce même sondage, l’avancement professionnel représentait 24.1% et il faut certainement reconnaître les effets du leadership sur l’avancement professionnel d’un de vue point militaire. Tout cela pour dire qu’en tant que leaders, nous avons des responsabilités. Une partie de ces responsabilités comprend la gestion de nos employés, de leurs aspirations et de leur cheminement de carrière. Conformément au cadre théorique de ce document, si les dirigeants ne s'acquittent pas de ces tâches au mieux de leurs capacités, le résultat final ne devrait pas être surprenant.

9. Ensuite, il y a la famille qui est, de manière tout à fait compréhensible, un facteur important en matière de rétention. Si l'on se réfère une fois de plus au sondage de 2017 sur les départs des FAC, nous constatons que les raisons familiales ont représenté 29.5% des libérations volontaires (El-Beltagy, 2018, p.12). Il s'agit du troisième facteur le plus élevé de l'enquête citée, et c'est tout à fait compréhensible. Lorsque nous examinons les défis associés aux familles des militaires, il n’est pas surprenant que « environ le quart des familles de militaires se préoccupent de leur équilibre travail-vie personnelle et, dans une moindre mesure, de leur bien-être personnel et de leur santé mentale » (Manser, 2020, p. 125). Ce chiffre est assez élevé si l'on considère le nombre de familles de militaires actuellement au Canada. Examinons deux facteurs majeurs contribuant à la préoccupation susmentionnée.

10. Les finances sont une grande préoccupation pour de nombreuses familles de militaires. Après avoir examiné les taux de rémunération des FAC plus tôt dans le document, nous pouvons maintenant associer ce facteur à la famille militaire. « Environ 10 % des familles disent que les problèmes financiers sont leur plus grand défi. » (Manser, 2020, p.125) Parmi les difficultés qui contribuent à leur stress financier, citons « la recherche d'un emploi convenable pour le conjoint non militaire », « l'incapacité de s'offrir des activités parascolaires » et « la difficulté à payer les dettes ou les factures ». Le déménagement a un impact négatif sur la situation financière d'environ la moitié des familles qui doivent déménager en raison d'une affectation. (Manser, 2020, p.125). Un élément clé à retenir ici est la question de l'emploi des conjoints et de l'impact financier négatif sur la famille militaire.

11. La question de la relocalisation présente également un intérêt particulier. Les affectations géographiques sont un aspect inévitable de la vie au sein des FAC. « On estime que 10 000 familles doivent déménager chaque année, dont environ 8 000 doivent s'installer dans une nouvelle province ou un nouveau territoire. » (Manser, 2020, p.123). Nous constatons que le nombre de familles qui doivent se déraciner et partir est assez élevé, mais compréhensible compte tenu des exigences de l'emploi au sein des FAC. Nous devons toutefois tenir compte des implications de la relocalisation et de ses effets sur la famille. Bien que de nombreuses familles gèrent cet événement important de la vie à plusieurs reprises au cours de la carrière d'un militaire, ou même d'un couple de militaires mariés, il faut tout de même tenir compte du fait que certaines familles ne s'en sortent pas aussi bien. « Bien que les déménagements semblent être le plus grand défi pour les familles de militaires, et que les conséquences des déménagements soient stressantes et difficiles à gérer (par exemple, les finances, la relation avec le partenaire intime, les soins de santé pour les membres de la famille non militaires, l'emploi du conjoint et la garde des enfants / l'éducation), la majorité gère les déménagements avec succès et peu de soutien externe. » (Manser, 2020, p.120-128). Dans ce cas, c'est la minorité qui doit être prise en compte, car, au vu des chiffres fournis ci-dessus, la minorité est un nombre très important lorsqu'on parle de rétention au sein des FAC. Conformément au cadre théorique du présent document, nous devons reconnaître la relation directe et indiscutable entre le bien-être et l'engagement des membres, le facteur de la famille et son effet sur la rétention.

12. Nous allons maintenant nous intéresser à la santé, un facteur qui, nous pouvons tous en convenir, est étroitement lié à la question qui nous occupe. Bien qu'il soit généralement admis que les membres des FAC seront confrontés à un risque accru de blessures, tant mentales que physiques, tout au long de leur carrière, l'intention ici est d'examiner la relation entre la santé des membres et la rétention au sein des FAC. Pour ce faire, nous devons examiner à la fois l'aspect mental et physique, en commençant par l'aspect physique.

13. Bien que les FAC exigent une bonne condition physique, les militaires sont exposés à des risques uniques du fait qu’il existe un entraînement physique obligatoire, des tests et des défis propres à la profession des armes. Bien que ces risques soient atténués par les normes de sécurité et l'éducation, il n'en demeure pas moins que des blessures peuvent survenir. Les lésions attribuables au travail répétitif (LATR) sont très répandues et touchent presque tous les membres au cours de leur carrière. Au final, ces blessures peuvent devenir cumulatives et amener le membre à enfreindre le principe de l'universalité du service (UdS). « Dans l'ensemble, 44.4% de tous les membres de la Force régulière ont subi une blessure aiguë et/ou un microtraumatisme répété dans les 12 mois précédant le SSSV 2013/14. » (Thériault, Naicker, Gabler, 2016, p. vi). De plus, bien que certaines LATRs puissent être considérées comme relativement mineures, il est également noté que « au cours des 12 derniers mois, 32.3% de tous les membres de la Force régulière ont déclaré avoir subi une LATR répétée suffisamment grave pour limiter leurs activités normales (Thériault, Naicker, Gabler, 2016 p.53). Nous voyons maintenant le potentiel de l'aspect cumulatif de ces blessures si elles répètent au cours d'une carrière. Il va sans dire que les blessures traumatiques subies à l'entraînement ou en opération entrent en ligne de compte dans la discussion et que ces blessures influenceront bien sûr la rétention, mais que cela ne signifie pas une libération immédiate dans tous les cas. Grâce à une application adaptée des responsabilités de leadership et à une attention appropriée au bien-être des membres, même les blessures traumatiques peuvent être surmontées.

14. La santé mentale est indiscutablement un autre facteur important lié à la question de la rétention dans les FAC. Bien que les blessures mentales et physiques soient parfois étroitement liées, elles sont aussi souvent distinctives les unes des autres. Il est intéressant de noter que, bien que l'attention portée à la santé mentale dans les FAC se soit accrue dans les années qui ont suivi l'Afghanistan, le taux de membres des FAC souffrant d'un ou de plusieurs problèmes mentaux demeure alarmant. « Dans l'ensemble, 32.2% des membres de la Force régulière ont déclaré vivre actuellement un problème lié au stress, aux émotions, aux drogues/alcool ou à la famille. » Il n'est pas difficile de faire le lien entre ce taux de problèmes et la libération des FAC. La comparaison entre les membres de la Force régulière et la population canadienne en général est également intéressante. « Comparativement à l’ensemble de la population canadienne, les taux de troubles mentaux étaient plus élevés chez les membres de la Force régulière. Le pourcentage de membres de la Force régulière qui ont signalé des symptômes de dépression et de trouble d'anxiété généralisée en 2013 était presque le double de celui de la population canadienne générale en 2012 (graphique 4). En 2002, les membres de la Force régulière avaient également des taux de dépression et de trouble panique plus élevés que la population canadienne. » (Zamorski, Pearson, Janz, 2014, p. 7) Dans le contexte de ce document, nous pouvons constater que la santé mentale est certainement un aspect clé de la question de la rétention du personnel dans les FAC.

15. Enfin, nous examinerons les exigences de l'universalité du service (UdS) en tant que facteur influençant la rétention. La politique et les normes de l’UdS sont décrites dans la série des Directives et ordonnances administratives de la Défense (DOAD) 5023 (Southen, 2020, p.2). Alors que l’UdS décrit clairement les niveaux minimaux d'aptitude et de préparation régissant tous les membres des FAC et qu'il constitue en fait la norme minimale, on pourrait faire valoir que pour certains métiers et professions, l’UdS ne devrait pas toujours s'appliquer intégralement à tous les membres des FAC. C'est ce que note le Major Southen de manière assez pointue lorsqu'il fait remarquer ce qui suit. « Cette exigence persistante de personnel militaire en forme, bien que nécessaire au maintien de la disponibilité opérationnelle, a pour prix la perte de nombreux membres talentueux et expérimentés des FAC qui sont libérés pour raisons médicales chaque année. » (Southen, 2020, p.1). Ce point revêt un intérêt particulier lors de discussions relatives à la perte d'expérience dans les FAC.

16. Il va sans dire que les FAC ne peuvent simplement pas se débarrasser de l’UdS pour des raisons qui devraient être claires et évidentes pour tous étant donné les devoirs inhérents à la profession. En fait, il y a aussi d'autres implications en jeu. Si l’UdS devait être affaibli ou carrément éliminé, les FAC mettraient en péril leur exemption de bonne foi de la Loi sur les droits de la personne, qui stipule que les FAC « sont assujetties au principe de l'universalité du service en vertu duquel les membres des Forces canadiennes doivent, en tout temps et en toutes circonstances, remplir toutes les fonctions qu'ils peuvent être appelés à exercer. » (Southen, 2020, p.6). De plus, tout changement à l'UdS « nécessiterait des modifications à la Loi sur la défense nationale ou aux Ordonnances et règlements royaux, et pourrait donc nécessiter l'approbation du ministre ou du gouverneur en conseil. Tout changement de politique aussi complexe prendrait également beaucoup plus de temps à mettre en œuvre » (Southen 2020, p.7). Il n’y a pas de solution facile. C'est pour ces raisons que toute discussion relative à la modification ou à l'élimination pure et simple à l'UdS dans le contexte d'une influence positive sur l'attrition dans les FAC à court terme ne pourrait être considérée comme une option réaliste ou viable. Cependant, il existe peut-être une voie à explorer en ce qui concerne l’UdS qui permettrait de retenir des membres possédant des décennies d'expérience pour continuer à servir et notamment, pour que la haute direction des FAC veille au bien-être et à l'engagement des membres, ce qui est lié dans sa forme la plus pure au cadre théorique du présent document.

CONCLUSION

17. Tout au long de ce document, nous avons examiné un certain nombre de facteurs clés qui ont un impact négatif sur la rétention dans les FAC en tant qu'institution. Il n'est pas surprenant que les questions abordées ne soient pas spécifiques à un seul élément, ni à un ou plusieurs métiers au sein des FAC, mais plutôt à l'ensemble des membres des FAC. Nous avons examiné les éléments de la satisfaction au travail et la possibilité que des facteurs tels que la rémunération et le leadership aient une incidence directe sur la question de la rétention. Nous avons ensuite examiné la famille, les considérations relatives au conjoint et à la relocalisation et leurs points d'influence respectifs en ce qui concerne la rétention dans les FAC. Nous avons également examiné la santé et les répercussions des blessures, la santé physique ainsi que la santé mentale comme étant des facteurs importants de rétention. Enfin, nous avons examiné l’UdS qui, en fin de compte, explique le nombre considérablement élevé de membres qui quittent les FAC sur une base annuelle.

18. En examinant les facteurs abordés dans le présent document et en maintenant une adhésion aux concepts du cadre théorique du bien-être et de l'engagement des membres et de la compréhension et de l'acceptation des responsabilités du leadership, nous pouvons peut-être nous positionner pour suggérer qu'il existe des solutions potentielles, bien que partielles, pour aborder certains aspects des facteurs décrits dans le but de réduire l'attrition dans les FAC et d'avoir un effet positif et tangible sur la question de la rétention dans les FAC.

RECOMMENDATIONS

19. Il va sans dire que les FAC doivent en tout temps maintenir la capacité d'exécuter toutes les tâches assignées, qu'il s'agisse de combat cinétique, d'opérations nationales ou d'aide humanitaire à l'échelle mondiale. Je crois que nous pouvons maintenir ces capacités tout en conservant l'expérience essentielle des membres qui peuvent ne pas satisfaire à l'UdS, ou qui désirent la stabilité géographique, grâce à une modification de l'exigence de la Première réserve (P Rés) de satisfaire à l'UdS. En mettant en œuvre cette modification, les FAC, en rendant obligatoire l'offre d'un emploi dans la P rés non seulement à tous les membres de la Force régulière (F rég) qui se libèrent volontairement, mais aussi aux membres de la F rég libérés pour des raisons médicales, peuvent retenir les membres de la F rég qui ne satisfont plus à l’UdS, mais qui possèdent une vaste expérience, ainsi que les membres qui, très franchement, en ont assez d’être relocalisés et souhaitent s'établir tout en continuant à servir en uniforme. Les mesures de cette recommandation pourraient être très facilement suivies et les résultats auraient certainement un impact positif et tangible sur la question de la rétention dans les FAC.

Objectifs SMART

Spécifique – Modifier l'exigence de la P rés pour satisfaire à l’UdS et offrir aux membres des FAC libérés pour des raisons médicales un emploi dans la P rés dans la limite de leurs capacités pour compléter les membres des FAC qui sont libérés volontairement et qui se voient offrir un emploi dans la P rés.

Mesurable – En l'espace de quelques mois, je crois que les FAC verraient un nombre important de membres expérimentés qui ne sont pas en mesure de satisfaire à l’UdS rester en uniforme et continuer à servir. Les FAC pourraient penser à un moyen de suivre le nombre de transferts pour mesurer l'impact sur la rétention.

Atteignable – Je suis d'avis que le nombre considérable de personnes qui continueraient à servir en uniforme en tant que réservistes serait suffisamment important pour inciter à examiner des projets à plus long terme et à exploiter davantage ce concept apparemment simple.

Pertinent/Réaliste - Cette recommandation est à la fois pertinente et réaliste en ce qu'elle s'abstient de toute tentative de modification de l’UdS, mais exige plutôt que la P rés respecte l’UdS dans toutes les capacités et en tout temps.

Temporellement défini – Sans la modification ou l'élimination réelle de l’UdS, qui nécessiterait plusieurs niveaux de procédure gouvernementale et des modifications à la Loi sur la défense nationale, aux Ordonnances et règlements royaux, etc., cette recommandation ne touche que l'exigence de la P rés de satisfaire à l’UdS et pourrait donc être adoptée en temps opportun.

The geographic posting aspect of CAF life is a given. However, I am of the belief that if we were to step back and take a solid look at the necessity of many of these postings, we may find that perhaps we are in the wrong train of thought. In many of the cases of geographic postings, it is simply a matter of one or two individuals deciding that a member must move, often under the thought process of everyone needs to move around IOT gather experience. While this may be partially true, I don’t believe that it is any longer the correct thought process. I believe that we as the CAF can maintain our required skillsets and attain our required experiences with a tailored management of our careers. As such, my second recommendation is an internal review of the decisions we as an institution make WRT member geographic postings and tailor that process to those members actually requiring them such as Army Succession Plan (ASP) members and those who genuinely need/want to move. In doing so, we will undoubtedly retain more members who still wish to serve, but frankly are not willing to uproot and move again.

20. L'aspect des affectations géographiques au sein des FAC est une évidence. Cependant, je crois que si nous prenions du recul et examinions sérieusement la nécessité d’un grand nombre de ces affectations, nous constaterions peut-être que nous sommes dans la mauvaise voie. Dans de nombreux cas d'affectations géographiques, il s'agit simplement d'une ou deux personnes qui décident qu'un membre doit déménager, souvent en pensant que tout le monde a besoin de se déplacer pour acquérir de l'expérience. Bien que cela puisse être partiellement vrai, je ne crois pas que ce soit plus le processus de pensée correcte. Je crois qu'en tant que membres des FAC, nous pouvons maintenir les compétences et l'expérience requises grâce à une gestion adaptée de nos carrières. Ainsi, ma deuxième recommandation est un examen interne des décisions que nous prenons en tant qu'institution en ce qui concerne les affectations géographiques des membres et l'adaptation de ce processus aux membres qui en ont réellement besoin, tels que les membres du Plan de la relève de l'armée (PRA) et ceux qui ont véritablement besoin ou veulent déménager. Ce faisant, nous retiendrons sans doute davantage de membres qui souhaitent toujours servir, mais qui ne sont pas prêts à se déraciner et déménager à nouveau.

Objectifs SMART

Spécifique – Modifier le processus d'affectation géographique en un processus adapté aux personnes qui ont réellement besoin d'être déplacées plutôt que l'ancien processus de déplacement des membres « juste parce que ».

Mesurable – Pendant la durée d'une période d'affectation annuelle (PAA), je crois que les FAC verront une diminution du nombre de libérations (principalement des militaires du rang supérieurs).

Atteignable – Je crois que cette recommandation produirait des résultats immédiats chez nos militaires du rang supérieur principalement, mais aussi chez certains des membres plus jeunes et même chez les officiers. Limiter les déplacements géographiques à une base « au besoin » serait très bien accueilli, j'en suis certain.

Pertinent/Réaliste - Cette recommandation est incontestablement pertinente ; il suffit de regarder le nombre de membres qui libèrent chaque PAA. Naturellement, toutes les libérations ne seraient pas évitées, mais beaucoup le seraient. Cette recommandation est aussi tout à fait réaliste en ce sens qu'un examen rudimentaire de la façon dont les affectations géographiques sont traitées, suivi de conseils de la haute direction sur la façon d'adapter ces déménagements aux membres qui en ont réellement besoin, serait tout à fait réalisable dans un laps de temps très court.

Temporellement défini – Comme il a été mentionné plus haut, cette recommandation est remarquablement limitée dans le temps en ce sens qu'avec un examen de base du processus d'affectation et des conseils du CDS sur l'approche révisée (proposée), une politique actualisée pourrait potentiellement être distribuée dans les mois suivant son lancement.

Bibliographie

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Zamorski, Pearson, Janz, (2014), Health at a Glance, Mental Health of the Canadian Armed Forces, Statistics Canada, Catalogue no. 82-624-X https://www.pearltrees.com/s/file/preview/247800158/stats%20can.pdf?pearlId=376256129