Recrutement et rétention des femmes dans les Forces armées canadiennes

But

L’objectif du présent travail sera de développer et mettre en avant-plan l’argumentaire appuyant la réponse à la question suivante : dans quelle mesure un membre du corps des PM1 / Adjudant-chef de niveau supérieur (Adjuc de NS) est-il en mesure de favoriser les changements institutionnels liés aux recrutements des femmes?

La mise en lumière du caractère bénéfique des rôles, responsabilités et compétences des PM1 / Adjuc NS composera le corps et l’essence même de la discussion en lien avec la mise en œuvre des recommandations.

Considérant les enjeux liés à l’initiative de recrutement et de rétention des femmes dans les FAC, l’objectif du travail sera de mettre en lumière la possibilité de 2 initiatives institutionnelles favorisant le recrutement et la rétention des femmes. Afin d’ajouter un angle propre au leadership de niveau supérieur, je mettrai de front l’importance du rôle, des responsabilités et des compétences de leader de NS (niveau supérieur) dans la réalisation en établissant un lien entre les initiatives de recrutement et de rétention.

Introduction

Dans un effort d’inclusivité, les forces armées canadiennes ont publié dans la version précédente de la Politique de défense de 2017 une intention d’atteindre la cible de 25% de représentation féminine dans l’organisation d’ici 2026 (ministère de la Défense nationale, 2017, p. 107). Cette initiative s’appuie sur la résolution 1826 de l’Organisation des Nations Unies (ONU). Celle-ci fait état de la nécessité que les pays membres de l’ONU doivent mettre en place des moyens ciblant la représentation et la participation des femmes aux questions de sécurité en acquiesçant à leurs besoins généraux avant, pendant et après les conflits (Organisation des Nations unies, 2012). Un triste parallèle à la résolution, les scandales d’inconduites sexuelles dans les forces armées canadiennes (FAC) ont lourdement entaché la réputation d’employeur de choix pour les femmes (La Presse canadienne, 2023, para 5). Un autre élément de perspective, à ce jour les femmes portent encore trop souvent le fardeau du bonheur familial et de la parentalité (Lévy, 2017, para 1). Les déploiements, les mutations exacerbent encore plus la crainte d’être incapable de supporter le noyau familial. Même lorsqu’il s’agit de couples militaires, il est vraiment très commun que ce soit la femme qui doive s’absenter ou mettre une pause à sa disponibilité au travail.

Le présent travail de recherche s’appuie sur des lectures afin de présenter 2 initiatives favorisant à la fois le recrutement et la rétention des femmes. L’analyse présentera en succession de chacune des initiatives suivies de la présentation des rôles et responsabilités des adjuc de NS propres à la mise en œuvre de chacune.

Piste de solution #1 : La campagne

Comme mentionné précédemment, nous sommes conscients que l’effort de recrutement des femmes est déficient. Bien que plusieurs initiatives fussent mises en œuvre, notamment le programme Sœurs d’armes ou encore le traitement prioritaire des dossiers de recrutement, le manque à gagner est encore très présent, les chiffres présentés dans un récent rapport de statistiques de la défense nationale le démontrent (ministère de la Défense nationale, 2023, tableau 1).

Dans un contexte où l’image de marque et la réputation des FAC sont en jeu, je recommanderais de mettre en branle une campagne nommée d’opération de recrutement segmenté et agressif qui viserait spécifiquement les femmes. En 2018, l’unité impact et innovation du bureau du Conseil privé s’était afféré à l’analyse d’introspection comportementale en lien avec les publicités et l’usage des médias sociaux envers le recrutement des femmes (gouvernement du Canada, 2018). Cependant, il n’y a aucune information quant à la quelconque implication d’un leader senior dans la suite des résultats. Question d’appuyer la nécessité de déployer encore plus de moyens informationnels, je suis en mesure d’affirmer que même mes 2 enfants qui sont constamment sur les réseaux sociaux ne sont pas ciblés par les publicités des FAC. En aucun moment, ils ne furent sollicités de quelconque façon à visionner un topo sur les FAC et même encore à être interpellés par une publicité d’attraction. À moins d’accéder intentionnellement à une source d’information, rien ne se rend à des auditoires cibles comme il en est le cas pour l’atteinte de l’auditoire féminine.

Les FAC devront revoir leur stratégie de partenariat avec les différents médiums d’information. Le retour aux publicités télévisées, la présentation de reportages misant sur la réalité positive de la vie du personnel féminin dans les FAC seraient à prendre en considération. La campagne de recrutement devra rechercher à travers le pays, les occasions d’offrir une représentation de hauts dirigeants des FAC en personne à tous les évènements qui auront comme thème les femmes. Certes cette revitalisation du modus operandi liée à la campagne Op de recrutement ne sera pas sans frais, mais surtout l’adjuc de niveau supérieur devra faire figure de proue de cette lancée informationnelle. Cette campagne de dynamisation bien qu’elle ne semble pas stratégique, le but de la campagne lui l’est : atteindre la cible et par la même occasion promulguer un message de changement de culture quant à la mauvaise presse faite par les médias tout en démontrant que les FAC sont un milieu d’emploi sûr et que celle-ci n’est plus une entité hypermasculinisée non favorable aux femmes.

Rôles et responsabilités envers la piste # 1 : Intégration interne et influence

L’implication de l’adjuc de NS dans ce genre de projet est capitale pour redonner les lauriers de gloire à l’institution. Le leader supérieur devra mettre à profit et s’acquitter de responsabilités de leader. Ses capacités en intégration internes et son caractère d’influence et de crédibilité seront exploités au maximum. Regardons d’un peu plus près comment chacune des responsabilités peut assurer le succès ou à tout le moins initier la mise en œuvre de la recommandation.

Dans un angle axé sur les responsabilités d’intégration interne, une des fonctions des leaders œuvrant dans une entité post-tactique consiste à gérer le sens; utiliser les médias et le symbolisme (ministère de la Défense nationale, 2005, p.50). Cette fonction est tout à propos lorsque l’intention est de lancer ou mousser une campagne de recrutement et de réappropriation d’image de marque visant les candidates féminines. Le leader supérieur devra s’engager personnellement à participer de front aux différentes facettes ou méthodes d’attraction. Celui-ci se positionnera comme porte-parole, ceci constituant une notion d’appui à l’intégration interne. En tant que porte-parole, il est pertinent de dire qu’il doit transmettre une image homogène et positive de la réalité en sachant bien utiliser les symboles et son influence afin de représenter les forces canadiennes devant le public cible, public cible étant les femmes (ministère de la Défense nationale, 2005, p.87).

Le caractère d’influence et de crédibilité est aussi des responsabilités incontournables pour un adjuc de NS. Nous le savons, les gains basés sur l’image et l’influence portée par cette dernière sont exponentiels. Le rôle du leader post-tactique portera aussi sur l’élaboration de la stratégie médiatique envisageable. Bien qu’au niveau institutionnel les responsabilités du leader ont un regard ou une juridiction beaucoup plus vaste, il n’en demeure pas moins que le leader devra mettre de l’avant l’expertise en lien avec sa connaissance de la réalité actuelle des FAC au niveau tactique, c.-à-d. diffuser de façon concrète à quel point la culture quotidienne à pu changer de façon positive pour les femmes œuvrant dans les FAC. Le leader se portera responsable de collaborer de manière tangible et pragmatique avec le groupe de recrutement des FAC afin de donner son opinion et apporter des conseils de niveau stratégique en lien avec le message clé. Ce dernier sera en bonne position pour exercer son influence. Le nominé supérieur devra assumer la responsabilité de s’enquérir des résultats d’études similaires à celles produites par des entités semblables à initiative impact Canada dans le but d’être à même de raffermir sa connaissance situationnelle en lien avec les bénéfices qui seraient capitaux au recrutement. De cette façon ce dernier serait en mesure de s’autoévaluer assurant ainsi une amélioration continue de ses stratégies de diffusion des messages d’impacts.

Rôles et responsabilités envers la piste # 1 : Communication

Afin d’être en mesure d’agir efficacement comme acteur principal dans la livraison du message, le leader supérieur doit s’appuyer sur tout ce qui à touche à la communication. Bien que le dictionnaire des compétences des FAC attribue à l’adjuc de NS des compétences en communication de haut calibre, malgré tout, celui-ci devra aller bien au-delà des compétences attendues.

L’intention et la nature stratégique du message qui sera délivré par l’adjuc de NS durant les allocutions et entrevues diverses requiert que celui-ci soit en mesure de démontrer des compétences en communication au même niveau que le ferait qu’un officier général. Il devra transmettre des messages ayant une forte incidence directement à la population canadienne grâce à des activités communautaires, aux médias et au milieu universitaire, afin de solliciter du soutien et d’accroître la confiance envers les FAC et de prouver que les femmes ont leur place au sein de l’institution (ministère de la Défense nationale, 2021, page.79). Un exemple concret, sans s’y limiter, serait que le leader mette à profit les compétences attendues en participant en tant que panéliste à un des évènements organiser par l’université Laval et l’institut militaire de Québec via UNIDEF et qui porterait sur l’importance des femmes dans un contexte de sécurité.

Bien que le plan de communication soit fort probablement établi par une équipe d’affaire publique d’haute instance, le leader devra sans équivoque valider et être profondément à l’aise avec le plan et comprendre la pertinence de l’objectif du message. L’adjuc de niveau supérieur devra absolument s’assurer que des moyens de mesure concrète sont instaurés en parallèle. Un des moyens qui pourrait être utilisé par le leader est le concept SMART. La fixation des objectifs est la partie la plus importante de la fonction des communications stratégiques. Ces objectifs doivent être SMART (spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporels) (gouvernement du Canada, s.d., para 3) Le leader doit être en mesure de mettre en application le concept SMART avant et après la communication de son message, en faisant ainsi, ce dernier pourra apporter le cas échéant, des correctifs ou garder l’essence du message selon les observations conclues en appliquant le principe mentionné.

Dans son rôle de messager stratégiques, le leader doit comprendre et considérer les obstacles à son message, comprendre ce qui pourrait perturber l’impact souhaité. Le leader doit être habileté à appliquer le concept de considérations stratégique relatives à ses communications. Les réactions anticipées de l’auditoire féminine pourraient être des menaces constituant ainsi des considérations stratégiques. Il serait alors de la responsabilité du leader d’établir en amont de sa prestation, un portait d’analyse des forces, faiblesses, possibilités et menaces, comme il est recommandé dans la publication du bureau du secrétariat du trésor sur les communications stratégiques : une analyse des forces, faiblesses, possibilités et menaces (FFPM) est un outil que vous pouvez utiliser pour explorer les facteurs internes et externes qui peuvent influencer votre plan stratégique d’objectif de communication (gouvernement du Canada, s.d., para 7).

Piste de solution # 2 : Système de service de garde des FAC

Dans un but ultime de conformité en lien avec la conciliation travail famille offerte aux femmes déjà enrôlées et en faisant reluire un avantage notoire aux candidates potentielles, les FAC devraient mettre de l’avant la création de nouveaux centres de la petite enfance et ajouter des places dans les garderies qui sont déjà intégrées à même les centre de ressources pour les familles militaires (CRFM) Ce genre de modèle existe déjà dans d’autres organisations militaires dans le monde. En 1989, le Congrès américain promulguait ‘’ the Military Child Care Act’’ afin d’instaurer un système appelé ‘’child development center’’ (Département de la défense américaine, 1989), entièrement financé à même une enveloppe du budget de la défense. Le concept américain prend en charge une très grande partie des frais de garde, gère les infrastructures, établi des partenariats avec des agences externes de garderie civiles et régie par un système d’assurance qualité des services à l’enfance (Département de la défense américaine (s.d.) Onglet Program quality standards). Même les installations en milieu familiales qui le désirent peuvent être reconnues en tant que service de garde œuvrant sous l’égide des ‘’child care développement center’’.

Le cœur de cette initiative serait de créer une agence de gestion de service de garde dans sommairement dans un même modèle d’affaire que l’agence de logement des FAC. Des bureaux régionaux assureraient la gouvernance des opérations locales alors que le bureau coordonnateur principal se trouverait au Quartier général de la Défense nationale (QGDN) à Ottawa. Outre la portion infrastructure et de gouvernance, le concept émulerait, idéalement en grande partie, le modèle américain en matière de ressources financières dédiées. Outre la création de nouvelles installations de services à l’enfance, un des mandats de cette agence serait aussi d’établir un partenariat avec les instances provinciales en place afin d’offrir une priorité d’attribution de place en centre de la petite enfance (CPE) pour les membres des FAC en cas de débordements de demandes versus les places disponibles sur les installations des FAC. Les installations en milieu familial existantes seraient aussi considérées en vue d’être incorporées sous la tutelle de la nouvelle agence. De plus, cette agence régirait toutes les activités des CPE déjà installées sur les bases des forces canadiennes à travers le pays. Bien sûr, le nœud du problème se trouvera dans le contexte du budget et des considérations de dépenses, donnant ainsi un caractère utopique à la chose. La détermination sera tributaire de l’avenir de cette piste de solution.

Rôles et responsabilités envers la piste # 2 : Engagement externe et pensée systémique

L’envergure des engagements budgétaires, de ressources humaines et d’infrastructures qui seraient potentiellement sollicités peut sembler constituer un problème ardu. Le leader doit faire preuve de détermination et prendre de l’avant de façon perspicace le problème en s’appuyant sur la compétence propre à l’orientation sur l’action et l’esprit d’initiative de l’équipe multisectorielle de changement. Le leader veillera à ce que celle-ci se concentre sur les objectifs à long terme de l’initiative et que celle-ci fasse preuve de détermination face aux obstacles et la complexité ayant trait à la mise en œuvre (ministère de la Défense nationale, 2021, page.187).

Pour assurer l’adaptation au monde extérieur des FAC, qui constitue une composante et une responsabilité vitale dans un contexte d’application stratégique, les chefs supérieurs doivent assumer les rôles d’agent et de catalyseur du changement. Pourrait-on croire que l’adjuc de NS se doit d’être un penseur systémique? La structure gouvernementale constitue un système incroyablement complexe. Il est important de penser à l’ensemble des composantes du système dans la mesure du possible, lorsque nous dirigeons un changement transformationnel. L’une des façons d’y arriver est de chercher à mobiliser les intervenants de tous les secteurs du système, pas seulement du secteur dans lequel nous travaillons ou des secteurs qui seront touchés par le changement (gouvernement du Canada (s.d.), texte encadré). Dans un contexte d’adaptation au monde extérieur au niveau de l’institution, une des responsabilités cruciales des adjuc de NS serait sans équivoque d’être un penseur systémique. En appliquant cette méthode, le leader de niveau supérieur est en mesure de comprendre comment les liens gravitationnels de chacune des sphères impliquées s’affectent les uns les autres et par incidence comment le changement pourrait en être affecté.

L’adjuc de niveau supérieur s’assurera de s’outiller des connaissances profondes sur les différents aspects des parties prenantes comme : les implications et impacts des décisions émanant du CT et du cabinet ministériel ainsi que sur les implications et limitations des entités provinciales en matière de service à l’enfance même celles déjà établies sur les bases militaires aux pays. Il ne va pas sans dire qu’en agissant seul, le leader est inefficace. Le leader doit donner un sens et un sentiment d’urgence liée à la situation de laquelle découle le besoin de mettre en place la nouvelle agence de service de garde. L’attaque de ce problème ardu se fera à grande échelle et semblera insurmontable, les opinions seront partagées et certaines des parties prenantes seront réfractaires et chercheront le statu quo. Afin de pallier la situation, le leader doit se rallier à la notion d’équipes. En considérant que chaque membre de l’équipe exerce une influence dans toutes les directions sur les autres membres; le leader n'est donc pas le seul à influencer les autres, les membres de l’équipe deviennent eux aussi des genres de sous-systèmes. Les contributions des membres doivent être coordonnées et synchronisées par le leader afin que les objectifs d'équipe soient atteints (Walker, Maclntyre et Bentley, 2008, p.296). Je serais porté à affirmer que dans un contexte de pensée systémique et d’équipes de changement ou de parties prenantes sollicitées, le leader supérieur doit absolument considérer ces derniers comme des sous-systèmes qui affectent le système, le système étant l’équipe de changement or par percolation le changement en sera affecté.

Rôles et responsabilités envers la piste # 2 : La vision vers l’engagement et le bien-être

Le leader senior ne travaille pas seul, il est conscient que les équipes, dans ce cas-ci, les parties prenantes, sont garantes de succès. Bien que nous comprenions que les changements ne peuvent être réalisés sans l’engagement et la compréhension du mandat lié à ce dernier, il n’en demeure pas moins que le leader a besoin d’une vision. Dans la constitution de l’équipe de mise en œuvre ou de coalition de l’agence de service de garde des FAC, l’adjuc de NS devra donner une vision et un sens d’urgence au projet visé.

Peut-on douter que le bien-être et l’engagement des membres soient une des raisons d’être du corps des adjuc? Comparativement au niveau tactique, en atteignant les niveaux supérieurs, cette responsabilité qui était axée sur les membres eux-mêmes se transpose au bien-être de l’institution par l’ampleur des gens qui sont affectés. Afin de pouvoir garantir les changements qui découleront de la création de l’agence de service de garde, le leader institutionnel devra s’appuyer sur une vision qu’il arrivera à faire embrasser par les parties prenantes. Comme le général Eyre mentionna lors de l’assemblée générale du 23 avril, il faut donner un sens d’urgence à la mise en œuvre des solutions tout en réduisant la lenteur des processus d’acquisition et de changements institutionnels. Dans l’élaboration de sa vision, l’adjuc de niveau supérieur devra considérer que tous ne conceptualisent pas la notion d’urgence de la même manière. Cette urgence d’agir énoncée par le leader supérieur à travers la vision devra certes porter sur la situation actuelle, mais surtout assurément se projeter de façon maximale sur l’avenir. Dans l’établissement de la vision, le leader devra encore une fois se rabattre sur ses capacités de penseur systémique notamment lorsque ce dernier amorcera la phase de diffusion de sa vision: une vision partagée sans raisonnement systémique n’est rien d’autre qu’une belle représentation de l’avenir, sans aucune idée de la manière dont il faut maîtriser les moyens de l’atteindre (ministère de la Défense nationale, 2007, page.83) Le leader capitalisera sur la compréhension totale de l’intention liée à la vision par tous les partis concernés.

En conclusion

À la lumière des éléments qui furent présentés dans ce travail, nous sommes en mesure de réaliser que les initiatives associées au recrutement et à la rétention des femmes seront tout à fait dépendantes des actions du leader de niveau supérieur. Bien que celles-ci dépendent d’une kyrielle de facteurs externes, il n’en demeure pas moins qu’elles sont tangibles et réalisables à long termes. Nous avons été à même de constater qu’en appliquant son rôle et en s’acquittant de responsabilités de leader de niveau supérieur, le PM1 / Adjuc de NS est un leader déterminé qui doit être capable de faire face à des problèmes ardus certes, mais il doit être en mesure de donner du sens aux changements nécessaires pour affronter ces derniers. Il doit penser et agir en penseur systémique, garder toujours à l’esprit que son mandat est d’être un catalyseur de mise en œuvre et d’établir des équipes efficaces et engagées.

Les leaders institutionnels doivent constamment considérer qu’ils sont aussi en mesure d’influencer des instances de haut niveau, internes et externes à l’organisation afin d’initier les initiatives bénéfiques liées aux changements. Forcé d’admettre aussi que les aspects liés à la notion de communication jumelée aux compétences fondamentales de communicateur déployer par le leader supérieur sont des incontournables. Nonobstant que le leader soit un penseur systémique hors pair, que ses équipes de changements soient composées de membres compétents et motivés, si le leader n’est pas en mesure de communiquer sa pensée et sa vision à son équipe ou auditoire rien n’y fera.

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