Travail hybride : Bien-être et engagement des membres

RÉSUMÉ

1. En 2022, les Forces canadiennes (FC) instaurent officiellement un environnement de travail hybride pour l’ensemble du personnel. Cette transition requiert des leaders d’adapter leurs pratiques professionnelles pour remplir efficacement les responsabilités inhérentes à leur rôle. L'objectif de ce rapport est d’identifier des pratiques de gestion et de leaderships efficaces qu’un adjudant-maître (adjum) de l’Armée canadienne (AC) peut mettre en œuvre pour maintenir le bien-être et l’engagement des membres de son unité de service dans un contexte de travail hybride. L’analyse critique de la littérature révèle que le travail hybride engendre trois principaux enjeux interreliés qui impactent le bien-être et l’engagement des membres. Ils concernent la gestion de la performance du personnel, les modalités communicationnelles et relationnelles, ainsi que la qualité de service dans les FC. Pour contrer ces enjeux, ce rapport préconise : l’abandon des réflexes traditionnels de contrôle au profit d’une gestion axée sur les résultats (GAR) ; la pratique d’une communication proactive et l’animation du collectif ; et la création d’un environnement de travail hybride inclusif. Ces trois recommandations participent à la réforme du mode du travail dans les FC, en proposant des pratiques de gestion et de leadership pouvant contribuer au bien-être et à l’engagement des membres.

QUESTION DE RECHERCHE

2. Le modèle d’emploi traditionnel des FC repose sur le travail en présentiel, réservant le travail flexible — télétravail ou travail hybride — à des circonstances exceptionnelles.^{Note de bas de page 1} La pandémie du coronavirus vient bouleverser cette approche traditionnelle : le travail flexible permet la continuité des activités dans un environnement sécuritaire et s’inscrit dans l’avenir du travail.^{Note de bas de page 2} Pour demeurer une institution attractive, les FC adoptent un environnement de travail hybride, conformément à la directive du Conseil du trésor.^{Note de bas de page 3} Une trousse de soutien pour la chaîne de commandement (CdeC) facilite cette transition.^{Note de bas de page 4} Malgré cette mesure, le travail hybride suscite des défis liés notamment à la gestion des équipes, aux communications interpersonnelles et à la qualité de service dans les FC.^{Note de bas de page 5} Ces enjeux peuvent impacter le bien-être et l’engagement des membres, une dimension essentielle à l’efficacité organisationnelle. L’adjum joue un rôle important dans l’habilitation de cette dimension^{Note de bas de page 6}, mais les pratiques efficaces de gestion et de leadership^{Note de bas de page 7} en contexte hybride n’ont pas encore fait l’objet officiel d’un chantier de réflexion dans les FC.

Pour amorcer cette réflexion, ce rapport examine la question suivante : comment un adjum de l’AC peut-il maintenir le bien-être et l’engagement des membres de son unité de service^{Note de bas de page 8} en contexte de travail hybride ? Il se divise en trois parties. Premièrement, la cartographie organisationnelle de la question de recherche décrit les systèmes d’influence dégagés à partir d’une approche systémique.^{Note de bas de page 9} Ensuite, l’analyse critique^{Note de bas de page 10} de la littérature scientifique (quantitative et qualitative) et grise (études théoriques, publications des FC, etc.) approfondit les principaux enjeux du travail hybride et leurs conséquences sur le bien-être et l’engagement de membres. Enfin, aux termes de cette synthèse analytique, des recommandations sont formulées.

CARTOGRAPHIE ORGANISATIONNELLE

3. L’adoption du travail hybride dans les FC s’inscrit dans un environnement dynamique et complexe. La carte mentale présentée à l’Annexe A permet de visualiser cinq différents systèmes d’influence imbriqués, où les interactions sont réciproques. Ces systèmes représentent l’environnement écologique influençant le bien-être et l’engagement des membres.^{Note de bas de page 11}

Ce rapport se concentre sur les deux premiers systèmes internes d’influence directe : le Leader (adjum), dont les compétences professionnelles et le style de leadership jouent un rôle central d’influence, et l’Unité, comprenant les caractéristiques propres au groupe (p. ex., cohésion), à chaque membre (p. ex., autonomie, mode de travail) et à la dynamique communicationnelle et relationnelle — équipe-leader et membre-leader. Le troisième système, l’Institution, exerce une influence indirecte en régissant notamment la réforme du travail et le cadre d’efficacité des FC. Le quatrième système, l’Environnement externe, façonne les comportements institutionnels et individuels par diverses influences indirectes telles que le contexte sociosanitaire de la COVID-19, la directive de travail hybride du Conseil du trésor, la technologie soutenant le travail et les attentes sociétales liées à l’emploi et à la santé. Enfin, le système Temps tournoie autour du modèle, car chaque système a une temporalité spécifique qui est en interaction avec les temporalités des autres systèmes. Les cinq systèmes sont détaillés à l’Annexe A.

ANALYSE

4. Trois problématiques du travail hybride sont discutées. Chacune d’elles s’accompagne de pratiques efficaces de gestion et de leadership.

Premièrement, le travail hybride questionne la gestion de la performance du personnel, l’une des responsabilités confiées à l’adjum d’une unité de service.^{Note de bas de page 12} Le style transactionnel, prédominant actuellement, repose sur la capacité du leader à visualiser la qualité et la quantité de travail accompli.^{Note de bas de page 13} Par exemple, il s’assure que les activités de maintenance des véhicules sont effectuées conformément aux règles dans le délai prescrit par une surveillance étroite des opérations. Le travail hybride réduit le contrôle de visu^{Note de bas de page 14}, nécessitant une pratique basée sur la confiance et la transparence.^{Note de bas de page 15} La littérature encourage l’adoption d’une GAR, où l’accent est mis sur l’atteinte des objectifs et le développement des compétences.^{Note de bas de page 16} La maintenance des véhicules, par exemple, repose alors sur l’objectif d’amélioration de la disponibilité opérationnelle, le taux de véhicules fonctionnels comme indicateur de mesure et la formation continue des techniciens. Pour une GAR efficace, l’adjum doit veiller à un encadrement individuel et collectif optimal des membres : fixation d’objectifs clairs, rétroaction continue, documentation des réalisations et des compétences acquises.^{Note de bas de page 17}

Deuxièmement, le travail hybride oblige à repenser les communications et les relations interpersonnelles, en sachant que, pour une même journée, certains membres sont à distance et d’autres travaillent sur place.^{Note de bas de page 18} L’adjum a la responsabilité d’établir des communications formelles — écrites et orales — pour favoriser la circulation d’information, le transfert des connaissances et la cohésion d’équipe^{Note de bas de page 19}, tout en tenant compte de la diminution du langage non verbal et de l’interactivité dans les échanges induite par la déspatialisation.^{Note de bas de page 20} Les suivis individuels et collectifs, les échanges transparents, l’expression de chacun et la diversification des canaux de communication (texto, appel téléphonique, vidéoconférence, face-à-face, etc.) sont alors essentiels.^{Note de bas de page 21} L’adjum doit également laisser place à l’informel pour éviter le travail en silo^{Note de bas de page 22} et favoriser la création de liens, l’identité collective et le soutien mutuel.^{Note de bas de page 23} Les technologies collaboratives (p. ex., TEAMS) sont indispensables pour communiquer et socialiser, mais jamais au détriment de rencontres en présentiel qui renforcent les relations interpersonnelles.^{Note de bas de page 24} Leurs modalités d’usage sont aussi convenues pour ne pas entraver le travail : canal adapté à l’échange, notifications et statut de disponibilité configurés, horaire et lieu de travail connus dans l’équipe, droit à la déconnexion, etc.^{Note de bas de page 25}

Troisièmement, le travail hybride influence la qualité de service des membres, obligeant l’adjum à adapter ses pratiques de leadership pour répondre aux responsabilités liées au bien-être et à l’engagement des membres.^{Note de bas de page 26} La responsabilité du maintien de la qualité de vie des membres implique une connaissance des besoins de chacun. De fait, le travail hybride peut améliorer la satisfaction en facilitant la gestion des responsabilités familiales ou entraîner une surcharge de travail et de l’épuisement émotionnel en brouillant les frontières entre travail et vie personnelle.^{Note de bas de page 27} La diminution des interactions peut aussi combler un besoin d’autonomie et d’accomplissement ou engendrer un sentiment d’isolement affectant l’appartenance et l’engagement.^{Note de bas de page 28} La GAR, quant à elle, favorise le bien-être et l’engagement si le soutien, la confiance et l’autonomie sont présents^{Note de bas de page 29}, par exemple en étant disponible pour discuter des préoccupations, en encourageant les initiatives et en laissant une marge de manœuvre pour atteindre les résultats. Les modalités communicationnelles, relationnelles et de soutien influencent l’ensemble des effets rapportés^{Note de bas de page 30}, soulignant l’importance pour l’adjum d’établir des normes de fonctionnement et des mécanismes d’accompagnement (p. ex., mentorat).^{Note de bas de page 31} Les responsabilités du perfectionnement des membres et de la reconnaissance des réalisations posent d’autres défis : l’accès à la rétroaction ainsi qu’aux formations et promotions est plus limité et le travail accompli échappe davantage au regard.^{Note de bas de page 32} Conséquemment, l’adjum doit porter attention à chaque membre, parler d’avenir professionnel et adapter l’évaluation de la performance à une GAR.^{Note de bas de page 33} Enfin, un leader peut inconsciemment favoriser les subalternes qui sont spatialement plus près d’eux^{Note de bas de page 34}, soulignant la responsabilité de veiller à un traitement équitable des membres.

RECOMMANDATION/CONCLUSION

5. Suite à cette analyse, trois recommandations sont formulées. Elles incluent des leviers que l’adjum peut utiliser pour le bien-être et l’engagement des membres en travail hybride.

Premièrement, l’abandon des réflexes traditionnels de contrôle au profit d’un accompagnement plus centré sur l’humain semble une recommandation judicieuse. L’adjum doit prôner une GAR et soutenir l’autonomie dans un climat de confiance. Son rôle est celui d’un leader-coach, définissant clairement les objectifs, comprenant les défis spécifiques des membres et fournissant du soutien pour l’accomplissent des tâches. Différents leviers sont envisageables :

• organiser des rencontres individuelles et collectives en présentiel et vidéoconférence pour échanger sur le travail, conseiller, prioriser, donner des rétroactions constructives et valoriser la contribution de chacun ;
• positionner son équipe comme une organisation apprenante^{Note de bas de page 35}, en laissant place à l’expérimentation, à l’erreur et au savoir, savoir-être et savoir-faire ;
• faire connaître les besoins de développement technologique et professionnel des membres ;
• participer au développement d’outils de GAR.

Une seconde recommandation encourage la pratique d’une communication proactive et l’animation du collectif. L’adjum a pour rôle de structurer les moyens de communication et d’interaction sociale, en mettant en place des échanges formels et informels sur des sujets non exclusivement liés au travail. Cela implique de choisir les outils de communication appropriés et de faire preuve d’écoute, d’attention et de bienveillance dans les interactions. Différents leviers s’offrent à lui :

• être attentif à la perte d’informations, soigner ses communications écrites et orales et s’assurer que les messages sont bien compris ;
• créer avec les membres une Charte d’équipe du travail hybride, incluant la disponibilité, la joignabilité, le protocole communicationnel et le code de conduite ;
• prendre des nouvelles personnelles et offrir une co-présence selon les besoins du membre ;
• réunir l’équipe de manière informelle (célébration d’occasions spéciales, pause-café virtuelle, etc.).

Dernièrement, la création d’un environnement de travail hybride inclusif est essentielle. Cette recommandation implique que l’adjum veille à une répartition efficace des membres travaillant à distance et en présentiel, sans différence dans leur traitement (soutien, confiance) ou dans leur développement professionnel (accès à l’information, reconnaissance, progression de carrière). Il doit aussi porter une attention particulière aux membres des groupes sous-représentés^{Note de bas de page 36}, comme les femmes appelées à des responsabilités familiales, les victimes de microagressions trouvant protection dans le travail à distance, les subalternes avec un accès limité au travail hybride et les recrus.^{Note de bas de page 37} L’adjun peut activer différents leviers :

• offrir l’opportunité de choisir les deux/trois jours de travail par semaine réalisés à distance ;
• consacrer le travail à distance à de la formation professionnelle pour les métiers dont l’exécution de la tâche se fait sur place ;
• imposer un jour de travail en présentiel commun à l’équipe, tout en maintenant des mesures d’accommodement.

Ce rapport propose trois recommandations formulées à l’intention des adjum de l’AC pour maintenir le bien-être et l’engagement des membres de leur unité de service. Ces pratiques de gestion et de leadership visent à contrer les problématiques identifiées. Cependant, leur mise en œuvre doit être approuvée par les CdeC supérieures et accompagnée de directives claires. Nonobstant, en tant que leaders des individus et de l’institution, les adjum ont le devoir de s’engager activement dans la réforme de l’organisation du travail à laquelle ce rapport contribue.

ANNEXE A

6. Figure et description de la carte mentale

Description de la carte mentale

La carte mentale s’inspire de deux approches systémiques complémentaires. D’abord le modèle écosystémique de Bronfenbrenner (1979)^{Note de bas de page 39} selon lequel le comportement d’un individu doit être étudié en tenant compte de l’inter-influence des divers systèmes qui composent son environnement écologique et de ses caractéristiques individuelles. Ensuite, le modèle intégratif de leadership des FC qui positionne le leader comme un système à part entière au cœur de ce processus d’influence.

Telle qu’ illustrée à la figure 1, cette carte mentale met en exergue cinq différents systèmes, imbriqués les uns dans les autres (à la manière de poupées gigognes), où les interactions sont réciproques et interreliées.

Système #1. Le système central est le « LEADER (adjum) ». Il comprend les caractéristiques individuelles de ce dernier (p. ex. aprioris du travail hybride), son expérience des divers modes de travail, ses compétences professionnelles (p. ex., relations interpersonnelles, gestion du personnel, usage des TIC) ainsi que son style de gestion et de leadership. Le choix de situer le leader au centre de l’analyse est fondé sur la question de recherche de ce rapport, « Comment un adjum de l’AC peut-il maintenir le bien-être et l’engagement des membres de son unité de service en contexte de travail hybride ? », en plus d’aller de pair avec le modèle de leadership intégratif des FC^{Note de bas de page 40}. Cet acteur se trouve aussi à l’intersection des exigences d’efficacité de l’institution et de la responsabilité envers les subalternes. Enfin, le leader occupe une place prioritaire dans le partage de pouvoir et le soutien qui est accordé au membre et à l’équipe.

Système #2. L’« UNITÉ » comprend les différentes personnes assidûment fréquentées par le leader dans le cadre de ses fonctions. Ce système interne d’influence directe s’appuie sur une dynamique de communication et de relations interpersonnelles réciproques — membre-leader et équipe-leader — en constante évolution. Les caractéristiques propres au groupe (p. ex., la répartition du travail hybride, la cohésion) ou propres à chaque membre (p. ex., la motivation et l’autonomie, le mode de travail) peuvent également servir de levier ou de frein au bien-être et à l’engagement des membres.

Système #3. L’« INSTITUTION » se positionne comme un système interne d’influence indirecte. Plusieurs composantes de ce système affectent l’exercice du leader ainsi que le bien-être et l’engagement des membres, telles que les politiques et pratiques des ressources humaines liées au bien-être, au mode de travail et au développement professionnel, le cadre d’efficacité des FC, incluant les responsabilités connexes des leaders, et la culture du travail comme la gestion de la performance.

Système #4. L’« ENVIRONNEMENT EXTERNE » regroupe plusieurs sources d’influence indirecte qui s’expriment notamment à travers l’appareil gouvernemental canadien et ses politiques (p. ex., le Code du travail, la directive du travail hybride du Conseil du trésor), la technologie soutenant les modes de travail, le contexte sociosanitaire (p. ex., la COVID-19) et l’ensemble des valeurs et des normes idéologiques de la société en lien avec le travail, la santé et la justice sociale. L’environnement externe est à la fois le reflet et la source de plusieurs conduites individuelles et institutionnelles.

Système #5. Le système « TEMPS » concerne les événements temporels vécus, par exemple le changement de grade, d’affectation ou d’équipe des membres. La flèche du temps tournoie autour du modèle pour illustrer que chaque système a une temporalité spécifique qui est en interaction avec les temporalités des autres systèmes.

ANNEXE B

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