La gestion des talents et la rétention

Introduction :

Depuis plusieurs années, la rétention dans les Forces armées canadiennes (FAC) est un enjeu important pour l’institution. En effet, depuis un certain temps, nous avons un problème endémique et récurrent pour ce qui est de retenir notre personnel surtout au niveau des sous-officiers supérieurs. Le contexte économique actuel, ainsi que le marché de l’emploi très compétitif rendent de plus en plus difficile le maintien en poste des militaires jusqu’à l’âge de la retraite. Citant un rapport interne du ministère de la Défense nationale (DND), Radio-Canada rapporte : « qu’il manquait 15780 membres aux effectifs des FAC à la fin de 2023 » (Murray Brewster, 2024, para 10). Cet enjeu est non négligeable car nos problèmes actuels de rétention entraînent des conséquences directes sur les capacités opérationnelles des FAC et ce, dans un contexte mondial incertain. Ce phénomène criant s’est accentué depuis quelques années avec l’arrivée des nouvelles générations dans les FAC. Ces nouvelles générations ont des attentes professionnelles et des aspirations qui sont différentes des nôtres. Pour faciliter le maintien en poste de ces militaires au sein des FAC, nous devons trouver des outils et des mesures pour soutenir la motivation et la valorisation à long terme et ainsi favoriser le sentiment d’appartenance envers l’institution.

Dans le cadre de ce travail de recherche, je vais élaborer sur la gestion des talents au sein des FAC. Plus précisément, je vais explorer la faisabilité de commencer cette gestion des talents plus tôt dans la carrière militaire dès le grade de Matc/Cplc. Ce qui m’amène à la question suivante pour ce travail. Est-ce qu’une gestion des talents commençant dès le grade de Matc/Cplc pourrait avoir un effet bénéfique sur la rétention ? Je vais tenter de démontrer qu’il pourrait y avoir des effets très bénéfiques à ce changement, surtout pour les nouvelles générations qui joignent les FAC.

Pour ce projet de recherche, je vais étaler mon argumentation en 3 parties principales en plus de la conclusion. En premier lieu, je vais expliquer le contexte de la problématique. Les milléniaux et la génération Z qui joignent les FAC ont des attentes et des aspirations parfois incompatibles avec la structure plutôt rigide de l’organisation. Deuxièmement, je vais expliquer mon initiative à l’effet de commencer la gestion des talents dès au grade de Matc/Cplc et non plus tard dans la carrière. Par cette mesure, les membres juniors comprendraient plus tôt le processus ce qui favoriserait l’esprit d’appartenance aux FAC. Cette initiative s’appliquerait aux membres démontrant un potentiel de leadership et de progression supérieur à la moyenne. De plus, je vais élaborer sur les potentiels critères de sélection de cette mesure. Troisièmement, je vais approfondir les rôles et les responsabilités des PM1/Adjuc de niveau supérieur (NS) pour faciliter la gestion des membres juniors. Je vais entre autres, démontrer que les PM1/Adjuc de NS peuvent jouer un rôle fondamental dans la communication de cette gestion afin de s’assurer que le message passe sans ambiguïté. Je vais également expliquer comment ces leaders institutionnels peuvent utiliser leur crédibilité et influence pour démontrer l’importance et la pertinence de cette gestion. Ce dernier volet sera la majeure partie de mon travail de recherche. En terminant, je vais faire une récapitulation de mon travail de recherche et je vais confirmer si ma question concernant le commencement de la gestion des talents dès au grade de Matc/Cplc est réalisable. De plus, je vais formuler quelques recommandations sur la suite des choses.

Contexte de la problématique :

Ce n’est pas un nouvel enjeu dans notre société que lorsqu’il y a un changement de garde entre des générations, qu’il faut adopter une nouvelle approche pour s’adapter à ces générations émergentes. Selon l’Institut canadien des affaires mondiales, un groupe de réflexion indépendant basé à Calgary, « Les FAC devront promouvoir une culture de l’innovation afin d’attirer, mais surtout retenir ces jeunes canadiens provenant des générations Y & Z » (Fetterly, 2018, para 7). « Il est difficile de définir précisément les cohortes générationnelles », car les experts ne s’entendent pas toujours sur les définitions exactes, mais dans le cadre de ce travail, les millénariaux ou générations Y « sont nés entre les années 1981 et 1996 et les membres de la génération Z sont nés entre 1997 et 2012 » (Statistique Canada, 2022, para 16).

Du point de vue de la rétention, nous devons remettre en question nos procédures existantes et explorer de nouvelles idées afin d’innover et nous aligner sur les attentes et désirs de ces générations. La rétention étant un sujet vaste et complexe, la stratégie pour y arriver comporte plusieurs volets distincts. Cependant, on peut affirmer sans aucun doute que les FAC devront accorder « aux militaires une plus grande maîtrise de leur carrière et une plus grande souplesse, tout en améliorant la gestion du rendement et la planification de la relève » (Ministère de la Défense nationale, 2024, p. 20-21). Les nouvelles générations, particulièrement la génération Z sont très sensibles aux possibilités d’avancement et à l’épanouissement personnel. En effet, « les possibilités d’avancement seraient l’un des principaux facteurs de rétention des employés de la génération Z » (Génération Z au travail, 2024, para 7). Cette affirmation provient de plusieurs sources et doit être prise en compte pour augmenter l’esprit d’appartenance de ces individus envers leurs organisations. De plus, ces générations émergentes sont plus impatientes que les précédentes et doivent se sentir valorisées pour être plus épanouies et heureuses au travail. Il est clair que les FAC devront réajuster le tir sur certains aspects de la gestion du personnel pour l’avenir. Dans la prochaine section de ma recherche, j’examinerai une mesure potentielle parmi plusieurs qui pourrait être utile pour répondre aux besoins des générations Y et Z dans leur cheminement professionnel.

Explication de l’initiative proposée :

Les FAC sont reconnues pour être une organisation offrant de bonnes opportunités d’emploi et de progression au cours d’une carrière. Cependant, avec la venue des nouvelles générations qui servent dans les FAC, serait-il opportun d’ajuster le modèle de la planification de la relève ? Dans le contexte actuel, la gestion des talents est gouvernée avec la planification de la relève des environnements. Chaque environnement a ses propres mesures et processus, mais cette gestion des talents commence habituellement au grade de M1/Adj. Comme solution institutionnelle visant à maintenir la motivation et l’engagement des nouvelles générations au sein des FAC, je propose de commencer la gestion des talents dès le grade de Matc/Cplc aux militaires démontrant un potentiel de progression supérieure. Il est clair que cette nouvelle initiative augmenterait de quelque peu le fardeau administratif des environnements gérant la gestion des talents. Cependant, il faut voir ce changement comme un investissement à long terme pour l’organisation et spécifiquement pour nos membres méritants qui seront sans aucun doute, nos leaders de demain. Cette mesure favorisera également l’esprit d’appartenance aux FAC et motivera nos membres méritants à considérer les FAC comme une carrière à long terme voyant qu’il y a un plan pour eux. Il est plus que probable que ce nouveau paradigme aura un effet bénéfique sur la rétention de la génération Y et plus spécifiquement pour ceux de la génération Z qui valorise beaucoup la progression professionnelle.

La gestion des talents à ce niveau serait probablement effectuée de manière plus informelle que celle commençant au grade de M1/Adj. De plus, elle devrait vraisemblablement être décentralisée au niveau des Corps/Branches et directions pour certains environnements tels que l’Armée canadienne (AC) vue l’étendu de l’organisation. Le bureau de la gestion de la relève de ces environnements serait ultimement responsable du programme et s’assurerait de faire la coordination avec les entités décentralisées (s’il y a lieu) autant de la Force régulière que celles de la Première réserve.

Les membres méritants au grade de Matc/Cplc pourraient être préalablement identifiés durant le processus d’évaluation de notre personnel communément appelé Pace mais également de manière volontaire. Le désir d’apprendre une langue seconde soit l’anglais ou le français serait un critère fondamental de sélection et un des avantages majeurs de commencer la gestion des talents plus tôt. En effet, il est parfois laborieux pour certains militaires d’apprendre et d’assimiler une deuxième langue plus tard dans la carrière. Pour certains, cela constitue un frein à leur progression de carrière dans les FAC. La mobilité (pour la Force régulière seulement) et le désir d’améliorer l’éducation seront aussi des critères essentiels à la sélection ainsi que de compléter annuellement l’évaluation Force, sauf pour ceux qui ont une exemption médicale. Chaque membre choisi se verrait attitrer un mentor au grade de M1/Adj ou PM2/Adjum et serait responsable de bien guider ces jeunes leaders dans leur cheminement et leur parcours professionnel. Je vais expliquer dans la prochaine section comment les PM1/Adjuc de NS pourraient aider ces mentors dans leurs rôles.

Rôles et responsabilités des PM1/Adjuc de NS

Les PM1/Adjuc de NS joueront un rôle primordial et de premier ordre dans la facilitation de cette mesure institutionnelle en misant sur leurs qualités de communicateur, de leurs influences institutionnelles et de leur crédibilité. De plus, avec leurs expériences variées et étoffées en leadership, ces leaders institutionnels seront un atout majeur dans l’accompagnement des mentors de ces membres juniors qui seront sélectionnés. Cependant, avant d’aller de l’avant avec ce projet important, un PM1/Adjuc de NS choisi sur le volet devra élaborer le concept de la gestion des talents dès le grade de Matc/Cplc et le présenter ultimement à l’adjudant-chef des Forces armées canadiennes pour son approbation. En effet, pour assurer la pérennité de ce projet à long terme et l’appliquer à l’ensemble des FAC à travers les différents environnements, il sera primordial d’obtenir l’appui au niveau du leadership stratégique. Une note de synthèse devra être produite afin d’exprimer clairement les buts et les objectifs et surtout donner les raisons de ce changement de paradigme. Il sera essentiel d’expliquer que ce changement aura des effets très bénéfiques sur la rétention des nouvelles générations servant dans les FAC et s’alignera avec leurs aspirations professionnelles. Le responsable de ce projet utilisera ses talents de communicateur, son esprit d’analyse et ses qualités de leader institutionnel pour bien articuler et peaufiner cette note de synthèse en utilisant entre autres, les outils analytiques et connaissances acquises lors du programme de leadership supérieur et du programme de leadership sénior. Après avoir sensibilisé l’adjudant-chef des Forces armées canadiennes et avoir obtenu son aval, un fichier PowerPoint devra être produit pour visualiser et approfondir le concept dans le but de présenter cette initiative aux différents environnements et à leurs bureaux respectifs de la gestion de la relève.

Lorsque cette mesure sera mise au point, autorisée et utilisée à travers les FAC, « les PM1/Adjuc de NS étant des leaders séniors des FAC seront à la fois responsables du succès institutionnel et opérationnel » et seront mis à contribution pour faciliter le bon déroulement du programme (Ministère de la Défense nationale, 2007, p.77). Pour garantir l’implantation de l’initiative proposée, les PM1/Adjuc de NS devront embarquer dans le programme et utiliser toutes leurs influences afin de convaincre les différentes chaînes de commandement du bien-fondé de ce projet, mais également de persuader les membres des nouvelles générations. J’ai identifié plus bas les points majeurs auxquels les PM1/Adjuc de NS seront utiles pour s’assurer de la réussite de la gestion des talents dès le grade de Matc/Cplc.

Un des points majeurs qu’un PM1/Adjuc de NS peut contribuer à faciliter est l’amélioration de la communication et de la compréhension du processus de la gestion des talents dans son ensemble. Il est reconnu depuis longtemps qu’il y a de l’incompréhension concernant la gestion des talents, et ce à tous les niveaux, mais particulièrement pour les membres juniors des FAC. Ce dernier point est un enjeu récurrent créant fréquemment de la frustration parmi les troupes. Le PM1/Adjuc de NS peut jouer un rôle fondamental dans l’établissement d’une communication saine et transparente en s’assurant que le message passe sans ambiguïté à travers les différents paliers des chaînes de commandement. Il serait opportun pour l’institution d’améliorer cet aspect important, car si les membres et plus particulièrement les Matc/Cplc comprennent clairement les attentes et les objectifs de la gestion des talents dès ce stade de leur carrière, il sera plus facile d’aligner leurs attentes individuelles et leurs aspirations avec celles des FAC pour le futur. De cette manière, nos membres juniors resteront plus facilement engagés envers les FAC et se sentiront valorisés. Une communication efficace va également permettre une meilleure gestion des attentes et ainsi éviter les insatisfactions inutiles.

Pour y arriver, les PM1/Adjuc de NS pourraient faciliter des assemblées à travers leurs organisations respectives pour expliquer les raisons, les buts et les attentes de la gestion des talents commençant au grade de Matc/Cplc et ce, pour tous les membres juniors. Ces assemblées pourraient être hybrides, à la fois en personne et en virtuel pour rejoindre le plus de membres possibles. Ces leaders pourraient s’assurer de coordonner l’information avec le bureau de succession ou le Corps/direction responsable de la gestion des talents à ce niveau. Également, les PM1/Adjuc de NS pourraient être invités comme conférenciers à ces assemblées pour discuter de stratégie de cheminement de carrière et partager leurs grandes expériences comme leader dans les FAC. Cette stratégie amènerait beaucoup de crédibilité au processus.

Un autre apport essentiel des PM1/Adjuc de NS est d’utiliser leur grande influence pour légitimer, au sein des troupes et des différentes chaînes de commandement, la gestion des talents à un grade junior. La stratégie serait multiple, mais prévoir des engagements avec les différentes chaînes de commandement concernant cette initiative serait la clé de la réussite de ce projet. D'entrée de jeu, il faut convaincre les troupes de la pertinence de la gestion des talents, mais aussi des différentes chaînes de commandement et de leadership. Sans leurs précieux apports, cette initiative rencontrera de nombreuses embûches et pourrait commettre l’efficacité de cette initiative institutionnelle. Dans une précédente section, j’ai expliqué que les membres sélectionnés dans le programme bénéficieraient d’un mentor au grade de M1/Adj pour les guider dans leurs cheminements professionnels. Les PM1/Adjuc de NS seraient d’une grande utilité pour accompagner ces mentors comme phare professionnel et s’assurer qu’ils soient bien outillés. En effet, en utilisant leurs influences bienveillantes, ces leaders institutionnels pourraient partager leurs expériences aguerries en leadership avec les M1/Adj et répondre à leurs questions au besoin, un peu selon le concept de donner au suivant. Ces actions donneraient beaucoup de profondeur et de crédibilité au programme. Un groupe de mentors pourraient être attitrés à un PM1/Adjuc de NS selon le modèle de gouvernance choisi par l’environnement et des rencontres seraient convoquées de manière périodique en utilisant une méthode hybride, soit en personne et/ou virtuel. Le point important est que le PM1/Adjuc de NS soit disponible pour accompagner ces mentors et ainsi participer au succès de cette initiative.

En terminant sur les rôles et responsabilités des PM1/Adjuc de NS à la gestion des talents, il ne faudrait pas passer sous silence ni sous-estimer l’importance de l’apport en crédibilité apporté par ces leaders institutionnels au projet. En effet, jouissant d’une crédibilité institutionnelle, les PM1/Adjuc de NS sont des ambassadeurs parfaits de cette initiative et seront des acteurs clés et respectés. Ayant gravi les nombreux échelons hiérarchiques des FAC et atteint le sommet de la pyramide, les PM1/Adjuc de NS sont les membres idéals pour élaborer des plans de carrière génériques servant de modèle à la gestion des talents. Ces plans de carrière seront d’une très grande utilité à des fins éducatives envers les membres sélectionnés sur le programme de gestion des talents. Il est évident que ces plans seront génériques, car il est presque impossible qu’un modèle soit applicable à tous vue la nature changeante des FAC et des impondérables multiples d’une carrière militaire. Cependant, ces plans génériques donneront une perspective intéressante aux membres des nouvelles générations et verront par le fait même les passerelles professionnelles requises pour progresser efficacement au sein de l’organisation et ainsi avoir les outils nécessaires pour atteindre leurs objectifs personnels tout en gérant les attentes professionnelles. Également, en partageant leurs expériences variées passées à travers ces plans génériques, il sera facile de comprendre ce qu’il faut faire et ne pas faire pour progresser efficacement au sein des FAC et éviter ainsi les pièges et erreurs compromettant la progression de carrière à long terme.

Pour conclure cette partie capitale de mon travail de recherche, j’aimerais faire une synthèse et une récapitulation de l’importance des rôles et des responsabilités des PM1/Adjuc de NS pour la création, la mise en place et la réussite de la gestion des talents dès le grade de Matc/Cplc pour les membres démontrant un potentiel supérieur de progression. Par leurs compétences en communication, leurs influences et leurs crédibilités institutionnelles, ces leaders séniors seront vitales à la réussite et la pérennité d’un tel projet au sein des FAC ce qui influencera de manière positive nos membres juniors démontrant un potentiel certain. De plus, il est à noter que ce projet profitera à tous autant pour les membres étant dans le programme ou non, car il démystifiera la gestion des talents dans son ensemble. Le but ultime d’une telle initiative parrainée par les PM1/Adjuc de NS est de faire valoir que l’institution a à cœur la progression de ses membres et qu’ils fassent partie de la solution pour le futur. La gestion des talents à leur stade de carrière ne peut qu’augmenter le sentiment d’appartenance envers l’institution et s’aligner un peu plus sur leurs valeurs propres et aspirations des nouvelles générations évoluant dans les FAC. Il est évident que c’est une mesure parmi tant d’autres, mais qui aura un effet positif. Qui de mieux placé que les PM1/Adjuc de NS pour chapeauter une telle mesure et initiative institutionnelle et la faire prospérer pour les années à venir?

Conclusion

Dans ce travail de recherche j’ai exposé la problématique de la rétention dans les FAC où l’organisation a peine à maintenir ses effectifs causant des conséquences directes sur les capacités opérationnelles de l’institution. Dans le contexte mondial actuel, cet enjeu est très préoccupant et restera d’actualité pour longtemps. Avec l’arrivée des nouvelles générations telles que la génération Y et Z, les FAC devront s’adapter pour rester une option intéressante de carrière et favoriser le maintien en postes des militaires, et ce, pour les années à venir. Il a été mentionné que le problème de rétention est complexe et comporte plusieurs volets différents. Cependant, je voulais explorer une approche précise qui serait possiblement en lien avec les attributs et valeurs des nouvelles générations, spécialement la génération Z. Cette génération valorise beaucoup le cheminement personnel et les possibilités d’avancement au cours de leurs parcours professionnels. Dans le cadre de ce travail de recherche, j’ai élaboré la question suivante. Est-ce qu’une gestion des talents commençant dès le grade de Matc/Cplc pourrait avoir un effet bénéfique sur la rétention? Considérant mes résultats de recherche qui indique que les nouvelles générations accordent beaucoup d’importance à leur cheminement personnel et professionnel, ainsi qu'au besoin d’être valorisées, il est plus que probable qu’une gestion des talents débutant plus tôt dans la carrière aurait un effet bénéfique sur la rétention du personnel dans les FAC. Il est vrai que les effets d’une telle mesure sont difficiles à mesurer et sont en quelque sorte non tangibles. Par contre, cette mesure enverrait un message clair que l’institution prend à cœur le cheminement professionnel de ses membres et non seulement pour les leaders séniors des FAC. Cette mesure n’a pas la prétention de régler de fond en comble les problèmes actuels de rétention dans l’institution, mais inévitablement aidera à augmenter le sentiment d’appartenance de ses militaires ce qui du même souffle aidera à voir les FAC comme option professionnelle à long terme.

De plus, cette initiative est en lien en quelque sorte avec la nouvelle politique de défense Notre Nord, fort et libre qui fut publiée au début d’avril 2024 et qui indique que « la Défense réformera la manière dont elle gère le personnel militaire incluant la planification de la relève. » (Ministère de la Défense nationale, 2024, p. 20-21) Il est clair et évident qu’un tel projet ajouterait une certaine surcharge de travail à l’institution, mais les bénéfices potentiels en valent possiblement la peine. Pour la suite des choses, je recommande la sélection d’un PM1/Adjuc de NS pour travailler sérieusement sur ce projet et voir la faisabilité de commencer la gestion des talents au grade de Matc/Cplc. Par le fait même, je me propose de composer une note de synthèse sur ce sujet et la présenter à travers la chaîne de commandement pour éventuellement la soumettre à l’adjudant-chef des Forces armées canadiennes. Avec tous les nombreux défis auxquels les FAC devront faire face dans l’avenir, nous devons trouver des moyens originaux pour sortir des sentiers battus afin d’améliorer la rétention et du même coup, préparer notre propre relève.

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