Réflexion sur l’éthique organisationnelle du MDN et des FACFootnote 1

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Mélanie Paquette Note de bas de page 2

Introduction

La promotion de l’autorégulation des comportements éthiques basés sur des valeurs est devenue un incontournable dans les administrations publiques de l’ensemble des pays de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE), en raison des mouvements de réforme administrative orientés par des principes de bonne gouvernance, dans un contexte où les citoyens exigent davantage de transparence et d’imputabilité de la part des élus et des détenteurs de charges publiques. C’est aussi le cas au ministère de la Défense nationale (MDN) et dans les Forces armées canadiennes (FAC), tout particulièrement depuis que le sous-ministre (SM) et le Chef d’état-major de la Défense (CEMD) ont publié une déclaration commune en 2012 dans laquelle ils soulignent que les citoyens sont en droit d’exiger des personnes responsables de leur défense un comportement éthique irréprochable. (Défense nationale, 2012, p. 3) Cet article propose un survol des risques éthiques au sein du MDN et des FAC, ainsi que de la gestion de ceux-ci.

Les risques éthiques au MDN et dans les FAC

Malgré la bonne volonté des organisations, il apparait impossible d’enrayer complètement les risques éthiques en raison de différents facteurs externes et internes. Les facteurs internes comme la taille, le niveau de hiérarchisation ou encore, les objectifs poursuivis (efficacité, performance et rentabilité) peuvent confronter les employés à des contradictions avec les valeurs organisationnelles prônées et les placer face à des dilemmes. (Boisvert, Jutras et Marchildon, 2007, p. 129) C’est le cas dans les FAC, notamment en contexte opérationnel, puisque les leaders doivent jongler avec différents éléments de leur cadre d’efficacité, comme le succès de la mission et le bien-être de leurs membres. (Défense nationale, 2005, p. 18)

Les risques éthiques les plus communs dans les organisations sont les conflits d’intérêts (apparents, potentiels ou effectifs), les cadeaux, la confidentialité, la loyauté et les médias sociaux. La réalité organisationnelle du MDN et des FAC est en adéquation avec ces données, comme le démontre un sondage sur l’éthique effectué auprès des employés en 2010 qui révèle qu’un « traitement juste et équitable par opposition à l’intérêt personnel » constitue le plus important risque éthique auquel l’organisation est confrontée. (Défense nationale, 2011, p. 48) À cet égard, cinq principaux problèmes ont été signalés : l’attention portée au personnel, le traitement inéquitable, les problèmes de ressources humaines, le carriérisme et le vol ou l’abus (dont le harcèlement). Comme l’indique Boisvert, il existe quatre types de conduite : la conduite adéquate, la transgression, la déviance et la délinquanceNote de bas de page 3. Dans le cas de la transgression, il s’agit de comportements tolérés, ignorés ou encore banalisés par la collectivité en raison de la culture organisationnelleNote de bas de page 4. Par conséquent, la transgression est souvent bien ancrée dans les mœurs. C’est d’ailleurs précisément ce que reproche Mme Deschamps dans son rapport déposé au CEMD en 2015 lorsqu’elle souligne que l’inconduite sexuelle et le harcèlement dans les FAC : « [...] sont issus de normes culturelles qui tolèrent des comportements discriminatoires et du harcèlement dans l’organisation ». (Deschamps, 2015, p. 12) C’est d’ailleurs là que l’autorégulation, par la promotion de comportements éthiques conformes aux valeurs organisationnelles, peut agir comme frein à la transgression. Or, les conséquences inhérentes aux infractions de nature éthique peuvent être lourdes pour une organisation puisqu’elles minent le climat organisationnel, mettent en péril la mission, brisent le lien de confiance du public à son égard et nuisent à sa légitimité.

Devant ce constat, chaque organisation aurait avantage à procéder à une cartographie des risques éthiques en identifiant les menaces et les vulnérabilités auxquelles elle est confrontée pour pouvoir ensuite les prévenir et les gérer.

La gestion des risques éthiques au MDN et dans les FAC

La gestion des risques éthiques s’inspire de la gestion du risque au sens large, tel que définie par la norme ISO 31000 : 2009. Cette norme vise à doter les organisations d’outils pouvant être appliqués à une vaste gamme de leurs activités. Le gouvernement du Canada a publié en 2010 un Cadre stratégique de gestion du risque pour aider les ministères à se doter d’un plan de gestion du risque et souligne que l’analyse du risque est une pratique de gestion importante dans la prise de décision éclairée. (Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, page consultée le 14 décembre 2015) De son côté, Chandler souligne que : « La gestion du risque éthique consiste à anticiper, à prévoir et à atténuer les échecs d’ordre éthique et à y survivre ». (Bradley et Tymchuk, 2013, p. 7) D’ailleurs, ces auteurs avancent l’idée que la gestion efficace des risques éthiques devrait être orientée sur la prévention et les mesures à prendre en cas d’échec. Or, le MDN et les FAC disposent d’un corpus de lois, de codes et de directives pour gérer le comportement de son personnel et sévir dans les cas de déviance et de délinquance.

De plus, l’organisation est dotée d’un énoncé de valeurs éthiques ayant pour objectif de promouvoir l’autorégulation des comportements. C’est au Chef des Services d’examen que le SM) et le Chef d’état-major de la Défense (CEMD) ont délégué la tâche de surveiller le personnel civil et militaire du ministère afin qu’il exerce ses fonctions selon des normes d’éthique élevées. (gouvernement du Canada, page consultée le 15 décembre 2015) Ce travail se fait conjointement avec le directeur du Programme d’éthique de la Défense (PED) et trois autres directeurs (Vérification, Évaluation et Examens spéciaux). Le Chef des Services d’examen préside également le Conseil consultatif sur l’éthique composé des coordonnateurs de niveau 1. Le PED est composé de plusieurs activités visant à promouvoir l’éthique fondée sur les valeurs au sein de l’organisation. Par conséquent, la gestion des risques éthiques se fait en amont par la sensibilisation, la prévention et la promotion de comportements conformes aux valeurs organisationnelles en misant sur différentes initiatives comme la formation en éthique, mais aussi la cueillette de données sur l’état de l’éthique. Comme Bradley et Tymchuk le soulignent, lorsque l’organisation est confrontée à un manquement à l’éthique, elle doit agir de manière à protéger sa réputation en minimisant les répercussions sur l’organisation. Il peut s’agir d’envoyer un message fort de tolérance zéro, d’enquêter ou encore, d’avoir une communication proactive, claire et transparente. (Bradley et Tymchuk, 2013, p. 9) Dans le cas du scandale entourant le harcèlement dans les FAC, la communication et la transparence dans la divulgation des renseignements ont été des lacunes critiquées par les médias. Pourtant, c’est bel et bien en comprenant et en apprenant qu’une organisation peut changer. C’est d’ailleurs ce qui est en train de se passer en ce qui a trait au harcèlement dans les FAC. Après une enquête externe et une seconde menée à l’interne, une série de mesures ont été prises pour changer la culture organisationnelle, en renforçant l’approche déontologique des gestes déviants et délinquants et en encourageant l’autorégulation des comportements adéquats, conformes aux valeurs organisationnelles, freinant ainsi la transgression.

C’est aux administrateurs et aux commandants de chaque unité à qui revient le soin de gérer le risque dans leur organisation. Par la nature de leur travail, les militaires sont habitués à intégrer la gestion du risque à leur processus de planification opérationnelle. Toutefois, bien qu’ils soient tenus de gérer les risques éthiques, l’analyse de ceux-ci n’est pas intégrée systématiquement dans le processus de planification opérationnelle, comme en témoigne le manuel de doctrine intitulée Gestion des risques aux fins des opérations des FC. Ce constat fait en sorte que la gestion des risques éthiques peut ne pas être prise en compte de manière aussi prioritaire que les autres formes de risque. (Bradley et Tymchuk, 2013, p. 10)

Conclusion

Cet article se voulait un survol des risques éthiques au sein du MDN et des FAC, lesquels doivent être identifiés et gérés pour préserver la réputation de l’organisation et le lien de confiance du public. La cartographie des risques éthiques organisationnels se fait dans le but de cerner les vulnérabilités et les menaces pour pouvoir ensuite les gérer, en misant sur la prévention et l’atténuation de leurs effets en cas d’échecs. Au MDN et dans les FAC, cette tâche est déléguée aux administrateurs et aux commandants de chaque unité. Toutefois, l’analyse des risques éthiques n’est pas intégrée au processus de planification opérationnelle, comme c’est le cas pour la gestion du risque au sens large. Il serait sans doute bénéfique à l’organisation des FAC d’étudier plus en profondeur l’hypothèse que son intégration contribuerait à rendre l’organisation moins vulnérable aux risques éthiques et favoriserait ainsi une gestion plus optimale de l’atténuation de leurs effets.

Bibliographie

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BOISVERT, Yves, Magalie JUTRAS et Allison MARCHILDON (2007). « Quelques réflexions (critiques) sur l’intervention en éthique appliquée aux organisations publiques », dans Yves Boisvert (dir.), L’intervention en éthique organisationnelle: théorie et pratique, Montréal, Liber, collection éthique publique hors série, pp.119-142.

BRADLEY, Peter et Shaun P. TYMCHUK (2013). « Évaluer et gérer le risque éthique à la Défense », dans la Revue militaire canadienne, Vol. 13, No 4, p.6-16.

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