Publications Osside

Résumé :

En soutien à l'importance croissante de l'évolution culturelle au sein des Forces armées canadiennes (FAC), la politique Protection, Sécurité, Engagement (PSE) fournit des directives sur le thème « Promouvoir une culture axée sur le leadership, le respect et l'honneur ». Ces directives méritent d'être étudiées en profondeur par un étudiant du Programme de nominations supérieures (PNS), compte tenu du rôle institutionnel du PM1/Adjuc de nominations supérieures et de l'accent mis sur le leadership pour «éliminer les comportements dommageables et veiller à la mise en place d’un milieu de travail exempt d’harcèlement de discrimination au sein de l’Équipe de la Défense » (Défense nationale, 2024). Le présent travail de recherche comporte deux parties. La première partie sert à présenter et à décrire quatre initiatives liées à la promotion d'une culture afin d'orienter le lecteur vers le sujet tel qu'il est décrit dans la politique PSE. Cette partie comprendra un résumé de l'état d'avancement actuel et une brève analyse de l'effet institutionnel produit à ce jour. La deuxième partie de ce travail sert à analyser le rôle du PM1/Adjuc de NS en lien au sujet. Bien que la politique PSE décrive quatre initiatives, la deuxième partie démontre le rôle des leaders institutionnels (notamment le PM1/Adjuc de NS) dans l'élimination des comportements nuisibles, du harcèlement et de la discrimination sur le lieu de travail. En outre, je décrirai plusieurs processus et organisations de soutien qui existent aujourd'hui au sein des FAC et qui doivent tous être bien compris par le PM1/Adjuc de NS. Enfin, ce travail montrera comment ce sujet s'aligne sur le cadre d'efficacité des FAC et est un facteur clé de la préparation opérationnelle et de la réussite des missions dans l'environnement de sécurité actuel, qui évolue rapidement.

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Ce travail porte sur les milléniaux et les post-milléniaux dans les Forces armées canadiennes et sur la façon dont la rétention peut être augmentée par le coaching et le mentorat. L'hypothèse de ce travail est que si les FAC offrent un encadrement et un mentorat adaptés spécifiquement aux exigences motivationnelles des milléniaux et des post-milléniaux, la rétention de ces deux cohortes générationnelles sera accrue. Parallèlement à cela, il y aura une discussion sur le PM1/Adjuc de NS travaillant au niveau stratégique et sur leurs rôles et responsabilités dans la réalisation de cet objectif clé de rétention. En répondant à cette question, le coaching et le mentorat seront définis, y compris les avantages en termes de rétention. Les milléniaux et les post-milléniaux seront définis, y compris qui ils sont et quelles sont leurs motivations spécifiques en matière de rétention. Ensuite, on discutera de la manière dont le PM1/Adjuc de NS peut contribuer à cette initiative. Il s'agira notamment de discuter des rôles et des responsabilités des PM1/Adjuc en général et au sein de leurs équipes de commandement respectives. Enfin, il y aura un aperçu des compétences du PM1/Adjuc qui peuvent contribuer avec succès à la réalisation de l'initiative de rétention.

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Ce travail de recherche a été préparé dans le cadre du Programme de nominations supérieures (PNS) avec l'objectif de discuter et de souligner le rôle du premier maître de 1re classe/adjudant-chef de nomination supérieure (PM1/Adjuc de NS) dans la mise en œuvre des initiatives de la politique de défense liées aux ressources humaines militaires et à l'administration du personnel (RH Mil/Admin Pers). Afin de fournir un contexte permettant de comprendre l'état actuel et les exigences futures des RH Mil/Admin Pers, je présente un bref historique des RH Mil/Admin Pers au sein des FAC. J'explore l'intersection entre trois compétences du PM1/Adjuc de NS (partenariats; gestion des ressources et du personnel; et réflexion analytique) et la mise en œuvre de ces initiatives. Le travail démontre également que l'exploitation de ces compétences et le rôle du PM1/Adjuc de NS dans les initiatives de RH Mil/Admin Pers sont essentiels pour contribuer à l'état de préparation des FAC, et que cela est lié à la réussite de la mission dans le cadre d'efficacité des FAC.

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Le travail de recherche examine le rôle crucial des PM1 / Adjudants-chefs de niveau supérieur (PM1/Adjuc de NS) dans la promotion des changements institutionnels favorisant le recrutement et la rétention des femmes au sein des Forces armées canadiennes (FAC). À travers l'analyse de deux pistes de solutions distinctes, l'étude met en lumière l'importance des initiatives stratégiques et des compétences de leadership spécifiques nécessaires pour atteindre ces objectifs. La première piste propose une campagne de recrutement ciblée et agressive, soulignant l'implication cruciale de l'Adjuc de NS dans la gestion de l'image institutionnelle et la promotion d'une culture inclusive au sein des FAC. Cette approche nécessite un leadership fort dans l'intégration interne, l'influence médiatique et la communication stratégique, essentiels pour attirer efficacement les candidates féminines. La deuxième piste explore la création d'une agence de services de garde pour les FAC, visant à soutenir la conciliation travail-famille des membres féminins. Ce modèle s'inspire des pratiques américaines et nécessite un leadership orienté vers l'engagement externe, la pensée systémique et la vision stratégique pour surmonter les défis budgétaires et institutionnels.

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La diversité, l'équité et l'inclusion sont devenues des considérations très importantes dans notre monde. Alors que les dirigeants des Forces armées canadiennes (FAC) ont déployé des efforts considérables au cours des dernières années pour redéfinir l'inclusivité, on peut croire que nous progressons vers l'équité et l'inclusion au sein de notre personnel. Bien que cela puisse être la perception, les recherches montrent que la réalité est beaucoup plus complexe.

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En 2022, les Forces canadiennes (FC) instaurent officiellement un environnement de travail hybride pour l’ensemble du personnel. Cette transition requiert des leaders d’adapter leurs pratiques professionnelles pour remplir efficacement les responsabilités inhérentes à leur rôle. L'objectif de ce rapport est d’identifier des pratiques de gestion et de leaderships efficaces qu’un adjudant-maître (adjum) de l’Armée canadienne (AC) peut mettre en œuvre pour maintenir le bien-être et l’engagement des membres de son unité de service dans un contexte de travail hybride. L’analyse critique de la littérature révèle que le travail hybride engendre trois principaux enjeux interreliés qui impactent le bien-être et l’engagement des membres. Ils concernent la gestion de la performance du personnel, les modalités communicationnelles et relationnelles, ainsi que la qualité de service dans les FC. Pour contrer ces enjeux, ce rapport préconise : l’abandon des réflexes traditionnels de contrôle au profit d’une gestion axée sur les résultats (GAR)?; la pratique d’une communication proactive et l’animation du collectif?; et la création d’un environnement de travail hybride inclusif.

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Le document vise à répondre à un problème important au sein du 1 Canadian Field Hospital (1 CFH): le manque de satisfaction professionnelle et de compétences cliniques parmi les techniciens médicaux juniors (Med Techs). La recherche explore les défis auxquels sont confrontés les Med Techs en raison de l'inadéquation des rôles et du manque d'opportunités cliniques. Souvent, les Med Techs sont assignés à des tâches non cliniques, ce qui nuit à leur capacité à maintenir leurs compétences médicales, entraînant une insatisfaction et des demandes de transferts ou de démissions. Le rapport propose des stratégies pour le leadership, notamment une amélioration de la formation, des packages d'orientation et des collaborations avec d'autres unités pour améliorer la satisfaction au travail et la préparation opérationnelle.

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La Politique de défense du Canada de 2017, Protection, Sécurité, Engagement, a déterminé que les Forces armées canadiennes (FAC) devraient refléter la diversité de la population canadienne. À cet égard, elle a fixé l’objectif d'« augmenter la proportion de femmes dans les FAC de 1 % par an, pour passer de 15 % à 25 % de représentation d'ici 2026 » (SSE, 2017). Cependant, malgré les efforts déployés par les FAC, cet objectif demeure un défi – actuellement, les femmes représentent seulement environ 17 % des forces régulière et de réserve combinées. L'objectif de cet article est d'examiner les problèmes liés à la rétention des femmes dans les FAC et de formuler des recommandations à l'intention des responsables des nominations supérieures (PM1/Adjuc) pour aider à surmonter ces obstacles.

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Depuis plusieurs années déjà, la rétention dans les Forces armées canadiennes (FAC) constitue un enjeu criant ayant des conséquences importantes et directes sur les capacités opérationnelles des FAC. En effet, un article de Radio-Canada rapportait en décembre 2023 qu’il manquait près de 16 000 membres au sein de nos rangs. Pour faciliter le maintien en poste de nos membres, nous devons trouver des solutions innovatrices qui s’alignent sur les aspirations professionnelles et personnelles des nouvelles générations qui s’enrôlent dans les FAC. Ce travail de recherche porte sur une nouvelle stratégie potentielle en matière de la gestion des talents. Plus précisément, je vais tenter de démontrer qu’une gestion des talents commençant dès le grade de Matc/Cplc pourrait avoir des effets bénéfiques sur la rétention au sein de l’organisation.

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Les Forces armées canadiennes pourraient-elles réaligner les avantages financiers liés à la libération et aux anciens combattants afin d'inciter davantage à un service prolongé, plutôt que de potentiellement (ou involontairement) encourager la libération? Ce travail examinera les rôles et responsabilités potentiels d'un Premier maître de 1re classe ou un Adjudant-chef de niveau supérieur, chargé de participer à faciliter et mettre en œuvre une réévaluation des avantages éducatifs des Forces armées canadiennes et de Anciens Combattants Canada afin d'inciter à un service à plus long terme.

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Pourquoi le changement de culture a-t-il été si évasif pour les Forces armées canadiennes (FAC) ? Quel rôle l'éthique et les leaders joueront-ils dans la protection et l'acceptation de la diversité et dans la création d'une institution diversifiée ? Plus que jamais, ce sont des questions pertinentes et appropriées que les FAC d'aujourd'hui doivent se poser alors qu'elles se trouvent dans le collimateur du changement culturel de la société. En tant que plus grande institution du gouvernement canadien, les FAC ont l'occasion de définir correctement les valeurs attendues de ceux qui les servent et de créer ainsi une voie claire vers les normes culturelles attendues. Si l'on s'y prend correctement, cela consolidera la légitimité des FAC aux yeux des Canadiens autrement, les FAC continueront de faire face à une baisse de recrutement et à une perte du soutien du public. Des attentes culturelles claires guideront le comportement individuel et institutionnel, normalisant ainsi les résultats comportementaux positifs. En tant que gardiens des aspects techniques et historiques de la profession des armes, les adjudants-maîtres (adjum) et les premiers maîtres de deuxième classe (pm2) exercent une influence considérable sur la détermination des comportements acceptables au sein des FAC et peuvent agir comme mentors et exemples positifs. Ce rapport examinera les questions de leadership éthique, de communication et d'intégration interne en vue de souligner la nécessité d'apporter des changements aux initiatives d'équité, de diversité et d'inclusion tout en maintenant un engagement envers l'efficacité opérationnelle.

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Ce projet de recherche a été présenté dans le cadre du Programme de nomination supérieure (PNS). L’objectif principal de mon travail était d’analyser l’initiative numéro 10 de la politique de défense, Protection, Sécurité, Engagement (PSE). Je me suis penché sur différents aspects reliés à la diversité et l’inclusion au sein des postes clés institutionnelles afin d’étudier comment le bien-être et l’engagement des membres en est amélioré et d’examiner le rôle d’un premier-maitre de première-classe/adjudant-chef de nomination supérieure (pm 1/adjuc NS) dans ce contexte. La question au cœur de mon étude est la suivante : « quel est le rôle du pm 1/adjuc NS, dans la promotion de la diversité au sein des postes clés du leadership institutionnel des Forces armées canadiennes afin d’améliorer le bien-être et l’engagement des membres? ». L’étude est divisée en quatre sections comme suit : l’initiative 10, le bien-être et l’engagement, le rôle du pm 1/adjuc NS avec des recommandations, et la conclusion. La diversité est un multiplicateur de force au sein de l’institution et nous nous devons de renforcer l’importance de tous nos membres au sein de l’équipe.

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Dans le cadre de la politique de défense du Canada, Protection, Sécurité, Engagement (SSE), une des initiatives institutionnelles est d'avoir un système de recrutement efficace pour aider à augmenter de 3 500 et atteindre l'objectif de 71 500 pour le personnel militaire de la Force régulière. Dans ce document de recherche, je viserai à produire une réponse à ma question de recherche : Quel rôle joue le pm1/Adjuc de NS dans un nouveau système de recrutement réformé qui respecte les valeurs, les lois et la culture actuelle de la société canadienne en général, afin d’atteindre l’objectif d’un effectif total de 71 500 membres de la Force régulière? J'espère répondre à cette question, j'ai l'intention d'analyser et de rechercher, la littérature et les documents sur le sujet et de compléter une analyse critique des sources. Et, éventuellement collecte de données par l'étude de documents.

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Si l'on souscrit à l'opinion d'une crise de santé mentale (SM) parmi un grand nombre de membres des Forces armées canadiennes (FAC), le développement de services améliorés et plus accessibles doit être pris en considération. Accompagnant les luttes avec SM, il existe une « stigmatisation » associée à cette blessure/maladie qui a un impact direct sur la volonté de demander de l'aide ou des services médicaux professionnels. L'impact a entraîné le renoncement à l'aide et au traitement, certains percevant l'isolement comme affectant directement leur capacité à se sentir respectés et à s'acquitter de leurs fonctions avec dignité. Ce document examinera comment les FAC peuvent apporter un soutien à la santé et à la résilience en mettant en œuvre les initiatives 15 à 17 de Strong, Secure, Engaged (SSE). De plus, cet article explorera le rôle qu'un pm1/adjuc de NS est censé apporter dans son engagement envers l'éthos militaire en tant qu'intendant de la profession des armes, et vis-à-vis de la promotion de la dignité en ce qui concerne la santé mentale. Pour arriver à une corrélation entre la perte de dignité et la SM, cet article explorera les documents publiés, suivi de ce qu'un PM1/adjuc peut faire au niveau institutionnel. De plus, défendre les approches médicales alternatives et introduire le lien direct entre l'éthos des FAC et les risques pour la fondation de l'inclusion lorsqu'une atmosphère de stigmatisation continue d'être associée à la santé mentale.

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Ce projet de recherche a été présenté dans le cadre du Programme de nominations supérieures (PNS). L’objectif de mon travail est d’analyser l’initiative numéro 13 de la politique de défense Protection, Sécurité, Engagement (PSE) (« mettre l’accent sur le recrutement et le maintien en poste de membres de groupes sous-représentés au sein des Forces armées canadiennes [FAC], ce qui comprend sans s’y limiter, les femmes, les Autochtones et les membres des minorités visibles ») à partir de la dimension du bien-être et de l’engagement des membres du cadre d’efficacité des FAC, tout en expliquant les rôles du premier maître de 1re classe/adjudant-chef (pm 1/adjuc) de nomination supérieure au regard de cette initiative et du bien-être et de l’engagement. Bien que le changement de culture soit bien entamé au sein des FAC, il ne se reflète pas vraiment au sein du recrutement et de la rétention des personnes des groupes sous-représentés. Devant le constat qu’il sera difficile d’atteindre les objectifs fixés par la PSE pour 2026, les pm 1/adjuc de niveau supérieur devront favoriser l’analyse du présent système de recrutement ainsi que proposer de nouvelles stratégies de recrutement et exercer leur influence en ce sens si nous voulons voir des changements à ce niveau. De plus, nous devrons faire en sorte que tous les Canadiens et les Canadiennes puissent considérer faire carrière au sein des FAC. Nous devrons être plus visibles et proactifs au sein de toutes les communautés au Canada.

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Le recrutement et le maintien en poste sont des problèmes importants auxquels font face les hauts dirigeants des FAC. Protection, Sécurité et Engagement (PSE), la politique de défense du Canada, a introduit 111 initiatives dans 23 domaines d'intérêt, notamment d’élaborer et mettre en œuvre une stratégie globale de maintien en poste dans les Forces armées afin de garder nos employés talentueux en uniforme dans un environnement de travail accueillant et sain. En tant que hauts dirigeants des FAC, nous nous demandons « Quel rôle joue le PM1/Adjuc de NS pour tirer parti de la flexibilité, de la créativité et de l'innovation afin d'accroître efficacement la rétention dans les FAC ? Les informations à l'appui de ce document de recherche ont été trouvées dans de multiples sources en ligne dans le but d'identifier ce que d'autres pays faisaient pour résoudre des problèmes de rétention similaires, ainsi que de se concentrer sur certaines politiques internes des FAC qui aident ou entravent la rétention. L'Australie et la Nouvelle-Zélande abordent leurs problèmes de rétention sous des angles différents, soit liés au personnel, soit financièrement par le biais d'une indemnisation. Des examens de certaines politiques des FAC telles que les niveaux d'effectifs préférés, la période de rétention et l'universalité du service ont été effectués pour déterminer s'il était possible de tirer parti des politiques existantes pour améliorer la rétention dans les FAC. Il est simple de comparer les approches d'autres nations à leurs problèmes, d'examiner les politiques actuelles et de faire des recommandations basées sur ces résultats, mais le facteur le plus important à considérer est celui des futurs membres qui, en fin de compte, bénéficieront de toutes les solutions créatives produites pour améliorer la rétention dans les FAC.

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Bien que l'on puisse soutenir que les sous-officiers supérieurs du niveau stratégique sont bien préparés à leurs fonctions sur la base d'années d'expérience tactique et opérationnelle, il existe une différence significative entre opérer et conseiller dans un environnement stratégique par rapport aux niveaux opérationnel et tactique. Si nous considérons ensuite cet argument du point de vue de l'OTAN, cela ajoute une autre couche de complexité. Bien que la compréhension de la doctrine et des politiques stratégiques canadiennes soit évidemment bénéfique, il est aussi nécessaire de comprendre les politiques stratégiques nationales de 29 autres nations, en plus de la culture européenne qui est diversifiée et qui porte sa propre part de complexités et de doctrine militaire. Pour ce faire, les pm1/adjuc supérieurs nommés qui doivent conseiller et opérer dans un environnement stratégique ont besoin d'une longue période de développement. Mais lorsqu'il s'agit de préparer les pm1/adjuc à ce niveau spécifique, le modèle de développement des FAC ne semble pas préparer adéquatement les pm1/adjuc à l'emploi dans un environnement stratégique. En tant que tel, nous avons une question spécifique : quel est le rôle des pm1/Adjuc de NS dans l’adaptation du développement professionnel (DP) des FAC à la complexité en constante évolution des rôles stratégiques, de l'environnement et de l'emploi dans le contexte de l'OTAN. Pour répondre à cette question, ce mémoire sera divisé en deux sections. En premier lieu, nous analyserons comment les commandements opérationnels de l'OTAN influencent le niveau stratégique et comment la CAF adapte son DP à cet environnement en constante évolution. Enfin, nous analyserons comment/quel est le rôle du pm1/Adjuc de NS dans l'amélioration du DP.

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Présentes et reconnues, les femmes ont été et continuent d'être une partie intégrante de la fière histoire du Canada et des Forces armées canadiennes (FAC) depuis le 18e siècle. Même si les femmes sont bien établies dans la fibre des FAC, il est évident qu'il y a un problème avec la rétention des femmes en service ou le recrutement de nouvelles femmes dans les FAC, ou peut-être les deux. Le manque apparent de femmes dans les Forces et la nécessité d'augmenter le recrutement de femmes sont clairement identifiés dans la Politique de défense libérale de 2017, Protection, Sécurité et Engagement. La politique PSE affirme que les FAC devraient représenter la population diversifiée du Canada. Par conséquent, les FAC « augmenteront la proportion de femmes dans l'armée de 1 % par an, pour passer de la représentation actuelle de 15 % à 25 % d'ici 2026. De la direction identifiée dans la PSE et sur la base des informations obtenues grâce à mes recherches, j'aborderai la question suivante "Quel rôle et quelle influence un pm1 / Adjuc de NS a-t-il par le biais de l'Initiative de changement de culture dans le but de faire des FAC un employeur de choix, atteignant finalement le ratio cible de 1 : 4 femmes par hommes d'ici 2026 ?

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Le but de cet article est d'examiner la question de longue date de la rétention dans les Forces armées canadiennes (FAC) et les principaux facteurs qui influent sur la question. L'intention ici n'est pas de produire une liste exhaustive de tous les facteurs qui peuvent ou non jouer un rôle dans la question, mais plutôt de mettre en évidence un nombre identifié comme étant d'un intérêt particulier lors de la discussion de la question de la rétention dans les FAC. Si l'on était enclin à étudier davantage la question, un examen approfondi des données sur les libérations des FAC et des entrevues approfondies avec les membres des FAC libérés fourniraient une base solide pour une analyse approfondie.

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Mon enjeu professionnel est axé sur les comportements éthiques et leur impact sur la responsabilité et l'intégrité du MDN. En comprenant ce qui est éthique et en créant des principes éthiques acceptables, les dirigeants pourront s'appuyer sur d'autres éléments clés tels que la diversité, l'inclusivité et le respect dans l'ensemble de notre organisation.

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Le présent document a pour but d’informer les dirigeants des Forces armées canadiennes (FAC) de certains secteurs qui ont eu un effet négatif sur l'attraction, le recrutement et la rétention (A2R) et par la suite, sur les effectifs totaux des forces, ainsi que de proposer des solutions pour résoudre ces problèmes. Une carte mentale a été réalisée afin d'identifier les domaines pertinents, qui ont ensuite été classés en fonction de la facilité de la mise en œuvre en termes de temps, de coût et de complexité, afin d'aboutir à une recommandation immédiate. La modification de la politique en faveur de l'inclusion du genre fut identifiée comme le changement immédiatement applicable susceptible d'avoir un effet positif. Les questions entourant l'inclusion ont été étudiées à l'aide d'une analyse documentaire et d'une approche de recherche qualitative, comprenant des entrevues structurées avec des membres non-cisgenres qui ne cadrent pas tout à fait avec la vision binaire du genre du CAF. La principale conclusion qui ressort de cette recherche est que les FAC devraient désigner les officiers en fonction de leur grade, plutôt qu’en fonction d’une hypothèse subordonnée concernant leur sexe. Ce changement de politique serait une transformation historique et indiquerait au public que les FAC mettent à jour leurs politiques et s’efforcent d’être plus inclusives, ce qui serait judicieux alors qu’il y a actuellement peu de reportages positifs sur les FAC.

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Lorsque le Groupe de transition des Forces armées canadiennes (GT FAC) a été officiel-lement formé en 2019, il a remplacé l'Unité interarmées de soutien du personnel (UISP). Il s’agissait d’une période charnière et pas-sionnante, car il existait désormais une for-mation dédiée au bien-être et à la transition de tous les membres des FAC. Cependant, le GT CAF est toujours confronté à une stigma-tisation dépassée, mais persistantes liée à l'ancienne UISP et demeure une entité mé-connue en ce qui concerne les services et le soutien offerts, la manière dont les familles sont soutenues et la signification même du terme « transition ». Chaque membre des FAC sera éventuellement confronté à un moment de transition au cours de sa carrière. Et chaque membre vivra cette transition dif-féremment, qu’il s’agisse d’un cours, d’une progression de grade, de déploiements, d'en-traînement, et éventuellement de la retraite ou d’une fin de contrat. Il est important de noter que la transition devient particulière-ment pertinente lorsqu'elle concerne les con-traintes à l’emploi pour raisons médicales (CERM), lorsqu'un membre est malade ou blessé, que ce soit mentalement, physique-ment ou une combinaison des deux. Le pré-sent rapport examine les aspects qui se ca-chent derrière la stigmatisation et la désin-formation entourant le GT FAC et offre des recommandations réalistes sur la façon d’améliorer le leadership institutionnel afin de fournir de l'éducation, de l'information et de l'orientation à tous les membres sur le GT FAC tout en soutenant l'intention du com-mandement de l'unité.

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Ce rapport a été rédigé par un étudiant inscrit au programme de leadership avancé, PLA-0017-DL-B, offert par l'Institut Robert-Osside. Le rapport utilise la technique de l'approche systémique pour déterminer les interconnexions entre les diverses composantes du racisme systémique au sein des Forces armées canadiennes (FAC). Les systèmes impliqués sont ensuite utilisés pour déterminer les liens avec les responsabilités de leadership institutionnel que l'on trouve dans la publication Le leadership dans les Forces canadiennes. Après avoir examiné où les efforts pourraient le mieux changer la culture des FAC en une culture incompatible avec le racisme systémique, le rapport propose trois recommandations comme voie à suivre. Ce rapport contient des opinions et des faits tels que recherchés par l'auteur, qui ont été considérés comme pertinents pour le sujet au moment de la publication. Ce rapport ne représente pas la politique officielle du ministère de la Défense nationale, ni des FAC.

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En 2017, le gouvernement du Canada a publié la Politique de défense; protection, sécurité, engagement. Dans le cadre de cette politique, une orientation a été donnée pour moderniser les Forces armées canadiennes (FAC) en ce qui a trait à l'augmentation de la diversification tant au niveau ethnique que du genre. Cette politique définissait quantitativement des objectifs spécifiques de pourcentage de femmes qui devaient être atteints d'ici 2026 tout en souhaitant accroître la diversification des genres dans les promotions et les nominations supérieures. L'impact de cette orientation spécifique, ainsi que l'analyse d'autres politiques et documents, ont été étudiés dans cet article pour comprendre « Comment la politique affecte-t-elle la façon dont la diversité est pondérée lors des activités de promotion et/ou de nomination supérieure ». D'un point de vue contextuel, le problème a été décrit théoriquement grâce à l'utilisation du cadre d'efficacité des FC, et plus précisément, en lien avec le bien-être et l'engagement des membres, le succès de la mission et à l'éthos militaire. L'analyse du problème a été réalisée à l'aide des concepts de communication, motivation et d’équité. Des recommandations réalistes et pouvant être mises en œuvre sont proposées pour atténuer les impacts négatifs, à la fois réels et perçus, d'une telle politique en appliquant l'objectivité et la transparence aux principes fondamentaux et procédures de promotion et de nomination des cadres supérieurs, tout en éduquant les individus dans l'ensemble des FAC sur ces nouvelles mesures. Ainsi, le système de récompense de promotion des FAC, mais aussi son efficacité opérationnelle, resteront solidement fondés sur le mérite et la capacité d'un membre et rien d'autre.

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Lorsque la Marine royale canadienne (MRC) a annoncé l'adoption de désignations de grades non-genrés en 2020, ce qui aurait dû être un tournant dans les efforts de diversité et d'inclusion de la Marine, a été entaché de commentaires haineux en ligne. Cet événement était un autre exemple qui, avec les conclusions du rapport d'évaluation de la diversité et de l'inclusion, montre que plus de cinq ans après le lancement de la stratégie et du plan d'action de la diversité des FAC 2016, les FAC n'avaient pas fait de progrès perceptibles dans la construction d'une culture qui embrasse la diversité des genres et l'inclusivité. L'intention de la stratégie n'a pas été appuyée par des actions individuelles et collectives qui s'alignent sur les principes fondamentaux de respect et de dignité pour toutes les personnes. Un décalage persiste entre les normes de conduite professionnelle établies par les politiques des FAC et la réalité vécue par de nombreux membres. Ce document examine les raisons pour lesquelles les FAC n'ont pas réussi à créer un environnement de diversité et d'inclusion, offre des recommandations pour les actions institutionnelles et individuelles nécessaires pour créer une culture inclusive de genre et enfin, explique comment le rôle du Premier maître de 2e classe (PM2)/ L'adjudant-maître (Adjum) dans la direction du changement organisationnel est plus important que jamais.

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Une approche sexospécifique du leadership doit être mise en œuvre pour résoudre les insécurités actuelles au sein des FAC. La manière dont les hommes et les femmes font l’expérience de la vie est différente, et ces spécificités doivent être analysées et pleinement explorées afin d’atteindre les objectifs liés à l’équité. Les femmes continuent d’être victimes de comportements inappropriés et de harcèlement, et actuellement, leur participation à la mise en œuvre de politiques sexospécifiques susceptibles de résoudre ces problèmes est manifestement déficiente. En outre, les hommes et les femmes représentent un pourcentage de la population presque équivalent au Canada, et pourtant, seul un infime pourcentage de femmes ont pu partager leur vision et perspective unique au sein des FAC. Ce document analysera cette problématique professionnelle et mettra en lumière des concepts tels que la pensée systémique, la communication et le leadership transformationnel, qui seront essentiels pour surmonter les problèmes liés à la dynamique des genres. Enfin, ce rapport insistera sur les recommandations susceptibles de résoudre les problèmes associés à la sexospécificité, comme l’élimination des politiques ignorant la dimension de genre, l’inclusion en matière de recrutement et en matière de participation des femmes aux processus décisionnels de haut niveau.

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Ce travail vise à démontrer comment l’état actuel du métier d’administrateur des services financiers (ASF) au sein de la Réserve est inefficace et à formuler des recommandations sur ce qu’il pourrait être fait maintenant pour éviter que le métier ne se dégrade davantage. L’intention première de la division du métier de commis de soutien à la gestion des ressources (SGR) en deux occupations distinctes (administrateur des ressources humaines (ARH) et administrateur des services financiers (ASF)) était d’assurer la progression et la rétention des compétences techniques en gestion financière et en administration dans l’ensemble des Forces armées canadiennes (FAC). Cependant, tout au long de ce travail, je démontrerai que la façon dont cette division a été traitée a plutôt mis en péril la continuité de ces compétences et a créé des problèmes importants en matière de progression de carrière, de dotation, de rétention, de recrutement et de formation. Mes recommandations pour combattre ces problèmes comprennent de solliciter les commentaires des ARH et des ASF dans l’ensemble des FAC (en veillant à ce que les membres de la Force régulière et de la Réserve à tous les niveaux soient consultés)?; d’effectuer un changement d’effectif au niveau de l’unité, ce qui permettrait de transformer le poste de caporal (cpl)/caporal-chef (cplc) ARH que l’on trouve dans une salle des rapports typique de la Réserve en un poste de cplc ASF?; et de réorganiser les grades subalternes vers un retour des commis (ou administrateurs) du SGR, avec une spécialisation en tant que ARH ou ASF au niveau du grade de sergent.

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Ce rapport se donne pour objectif d’examiner comment l’efficacité des équipes peut être diminuée par une mauvaise gestion des carrières au niveau de l’unité. L’un des éléments clés de l’examen de cette question était de savoir comment nous, en tant que leaders séniors des Forces armées canadiennes (FAC), pouvons mieux comprendre les besoins et les défis associés au développement de la carrière personnelle. Comment pouvons-nous mieux promouvoir une culture qui donne aux membres juniors des FAC la possibilité de se consacrer à leur propre bien-être et parfois même à la gestion de leur carrière?? Dans le cadre de ma méthodologie de recherche initiale, j’ai compilé un questionnaire composé de diverses questions. Le questionnaire a été acheminé à différents niveaux de grade au sein du métier de spécialiste en renseignement d'origine électromagnétique (SIGINT Spec). Les résultats obtenus m’ont permis de saisir les enjeux réels et les différents problèmes au sein du métier, tel qu’ils m’ont été transmis.